Area Tematica: Modello Business               

Responsabile proposta progettuale: Cesare Granetto

Risorse di riferimento:

" Ciò che è semplice non è altro che il risultato di una semplificazione. La scienza contemporanea impone che si introducano nuovi principi epistemologici che superino il cartesianesimo e la concezione funzionalista della semplificazione e della riduzione. Qualsiasi vera scoperta determina un nuovo metodo e, di conseguenza, deve distruggere un metodo precedente" (Gaston Bachelard)

 Parole chiave:

 Complessità, indeterminatezza, imprevedibilità, auto-organizzazione, orlo del caos, emergenza, non-linearità, sistemi adattativi, sistemi complessi evolutivi, intelligenza distribuita, rete sociale, reti di valori, ologramma, teoria dei sistemi, autopoiesi, circoli virtuosi, incertezza, biforcazione, spazio delle possibilità, resilienza,impresa virtuale, business web, cluster di valore, mente, doppio ciclo, learning organization, collettivi intelligenti, comunità di pratica, identità di impresa, società di servizi, blogosfera , web2, Enterprise 2, R-tecnologie

 Obiettivi del modulo:

• Evidenziare e introdurre le tematiche del cambiamento, dell'innovazione e dello sviluppo del modello business  in un contesto di complessità.
• Riflettere e rivedere i modelli di pensiero classico proponendo alcuni concetti, metafore e modelli elementari per aiutare a pensare, ragionare e decidere in termini di complessità.
• Creare un ambito progettuale di tipo collaborativo aperto a tutti per le produzione di contenuti, idee, metodologie, modelli e servizi da proporre alle aziende e alle organizzazioni per aiutarle ad  affrontare le sfide dello sviluppo future.
• Produrre e proporre un portafoglio d'offerta di servizi al management delle organizzazioni ripensato a partire da alcuni dei principi della teoria della complessità.

 La nostra proposta operativa  

• Approfondimento e sviluppo dei Temi  riportati di seguito attraverso
• revisione ed estensione dei  “Punti” evidenziati per ciascun tema
• raccolta di:
• contributi, punti di vista, riferimenti e pubblicazioni
• riscontri nella esperienza aziendale
• Attivazione  di una serie di  incontri/seminari ( un minimo di 7) di condivisione sui diversi temi nella sede e nelle date da definirsi 
• Sviluppo di un centro di competenza ed una rete di professionisti capaci di  
• Sviluppare azioni e pratiche
• Predisporre  un   workbook operativo 
• Ipotizzare una pubblicazione della ricerca e dello studio condotto
• Basare servizi ed assistenza alle aziende sulla base delle competenze maturate

     Sintesi dei Temi

Il ripensamento del modello business nel contesto della complessità ha luogo attorno ad alcuni temi prioritari  che riportiamo di seguit

1. Futuro imprevedibile

• Il modello deterministico entra  in crisi, gli eventi spesso appaiono indecifrabili. L’ambiente, i soggetti, i  mercati sfuggono ad ogni tentativo di banalizzazione.
• Aumenta l’incertezza  ambientale, organizzativa e  decisionale
• Percorso e visione strategica
• A breve termine : necessità di cogliere le continue opportunità ,
• Non più lineare : la direzione è continuamente posta in discussione,
• Non  prescrittiva né strutturato: si abbandonano i modelli strutturati di cui il modello a “7S” ne è l’emblema 
• Capace di far fonte alle biforcazioni: Passa attraverso una serie di punti critici in un gioco tra necessità e caso che ricorda da vicino le biforcazioni
• Importante gestire  lo spazio delle possibilità

Per Gary Hamel e C.K.Prahalad “non esiste un solo futuro , ma centinaia di futuri”. E’  importante  tenere aperte tutte le  opzioni

Il valore del possibile è nel mantenimento della sua ampiezza, nella sua incomprimibilità, nel fatto che esso non venga annullato in una media, in una tendenza, in un insieme di eventi tra loro alternativi.

Non è possibile sapere  se la scelta fatta sia  davvero la migliore, perché non si può mai sapere con sicurezza quale sarebbe stato l’esito di altre scelte

Si rafforza l’approccio di costruzione di scenari : Scenario Planning 

• Da Stabilità a Resilienza

L’instabilità non deve essere risolta ma deve essere accettata e governata

Si cambia la prospettiva da problem solving a problem setting

Stabilità: è la capacità posseduta da un eco-sistema di ritornare in una situazione di stato stabile dopo una perturbazione temporanea, ha a che fare con la riduzione della complessità

Resilienza: è una misura della capacità posseduta dal sistema di far propri il cambiamento e le perturbazioni, e di trovare soluzioni di stato stabile anche rispetto ad una serie di fluttuazioni che ricoprono un ampio ventaglio di direzioni. Ha a che fare con l’assorbimento della complessità

2. Creatività ed innovazione

• Superamento dell’  atteggiamento di imitazione ed inerzia

Il vantaggio competitivo deriva dal distinguersi dalla concorrenza. “L’eccezione” con il tempo deve divenire  la norma. L’inerzia diviene via via più pericolosa all’aumentare della complessità. La credenza, che se X è buono allora una maggior quantità di x deve essere ancora meglio non vale per sempre . L’ avere successo in un gioco cambia spesso il gioco stesso

• Superamento della logica  incrementale

Non è più sufficiente fare meglio le stesse cose.

Occorre esplorare nuove alternative, nuovi approcci, nuovi concetti. proporre nuove varianti, risposte creative, pensare fuori schema.

Cercare percorsi originali di esplorazione del possibile

• Compenetrazione tra creatività ed azione

La realtà viene costruita progressivamente mentre andiamo avanti .

Il futuro  cambia forma e significato a causa della nostra attività.

Le nostre azioni,  i nostri passi, le relazioni che intratteniamo nello spazio-tempo modificano di volta in volta il  paesaggio in cui siamo immersi.

• Disordine come fonte di creatività

Il disordine non deve essere pensato necessariamente come fattore negativo

E’ nell’orlo del caos che le organizzazioni vivono, si evolvono, creano , innovano

• Favorire le differenze e valorizzare i conflitti

Il conflitto è dappertutto. L’atteggiamento più comune da parte delle imprese è quello di tentare di minimizzare il conflitto. Tuttavia gli opposti possono convivere e anzi proprio dalla contraddizione e dal conflitto può nascere l’innovazione

3- Ridefinizione dei confini aziendali

• Outsourcing 

Ripensamento dei confini aziendali a partire dalle attività e funzioni che si ritengono fondamentali a garantire la competitività

• Impresa virtuale  

Non più impresa isolata ma  gruppo costantemente variabile di attività comuni nell’ambito di un vasto tessuto di relazioni

• Entrare nel business del cliente

Il flusso fondamentale non è più quello che procede dall’impresa (produzione, back office, etc.)  verso l’esterno ma quello che parte dal cliente verso l’interno

Ciò porta ad entrare nel business del cliente, collaborare alla sua evoluzione, risolvere i suoi  problemi.

Si giunge al concetto di Coproduzione

• Formazione di nuovi cluster di valore: costellazione del valore

Dal riposizionamento delle parti si passa alla creazione di  nuovi modelli di business, a partire dalla identificazione dalla rete di  attori economici che creano valore per il cliente. e dalla capacità di metterli  assieme con nuove modalità.

L’azienda ripensa il proprio  network per la gestione del valore,  si opera una separazione tra  le  attività e gli asset che tradizionalmente vi sono collegati, gli aspetti informativi da quelli fisici, per poi ricompattarli con diverse modalità

Le attività vengono rimescolate in nuove sequenze temporali, vengono ridistribuite geograficamente, e ripartite diversamente tra gli attori economici, dando vita ad una nuova configurazione e a nuove costellazioni di attori.

• Il Business Web

La globalizzazione e la possibilità di operare in rete  favorisce la  ricerca di opportunità di integrazione dell’attività economica in un reticolo di relazioni reciproche, mutuamente vantaggiose , pensato per ottimizzare lo sforzo collettivo , che il successo di ogni impresa diviene più probabile. Lo scopo dell’integrazione può essere di diverso tipo:

• riduzione del  costo crescente delle sofisticate attività di ricerca,
• condivisione di informazioni strategiche,
• utilizzo di  risorse comuni e conseguente ripartizione  dei costi.
• facilitazione degli scambi.

Le aziende si stanno già collegando con fornitori e clienti per condividere risorse intangibili, come informazioni e conoscenze, e risorse fisiche, nella convinzione che, mettendo in comune le forze, ognuno possa ottimizzare i risultati. 

Da competizione tra imprese  si passa a competizione tra coalizioni

Si sviluppano  reti organizzative tra imprese che permettono una serie di interconnessioni dinamiche che ricordano l’organizzazione di sistemi viventi

Don Tapscot designa questo nuovo contesto  di business: Wikinomics e fornisce una classificazione dei b-web (Ideagoras, Aggregations, Value Chains, Peer Production Communities)

 4-Da modello meccanicistico ad organizzazione a molte menti

• Superamento del modello meccanicistico : la Organizzazione senza mente

Nel modello meccanicistico le modalità di funzionamento sono parte costitutive della struttura e meccanismo che viene definito e costruito una volta per tutte. Vi è un equilibrio statico. Tutti i componenti svolgono il compito/ funzione che è stata per loro destinato e stabilito   perché il meccanismo funzioni .

• Organizzazione ad una mente: modello dinamico ed adattivo

E’ il  modello biologico, la struttura e le modalità di funzionamento si evolvono nel tempo attraverso   un adattamento continuo all’ambiente. L’impresa sia allontana sempre più da situazioni di equilibrio statico, essa deve  adeguarsi dinamicamente  al cambiamento.  Vi è un equilibrio dinamico. 

L’evoluzione è guidata da un nucleo pensante una mente che fornisce e determina un preciso indirizzo e linea evolutiva alle parti che dipendono in modo gerarchico

E’ necessaria  un’interazione con l’ecosistema in cui si articola il business;

• Apprendimento come processo circolare

Doveroso il riferimento  al ciclo dell’Apprendimento  Circolare (Argyris e Schon). In particolare, per far fronte ai contesti complessi, il Doppio Ciclo.

Il Doppio Ciclo include il Ciclo di Apprendimento semplice che, come sappiamo, è rivolto a rappresentare  l’adattamento e all’auto-correzione all’interno di un determinato schema e si basa sul principio del feedback negativo: l’azione correttiva viene intrapresa quando si verifica una discrepanza tra lo stato attuale e lo stato ideale del sistema.

Il Doppio Ciclo non implica solo un adattamento all’interno di uno schema, ma mette effettivamente in discussione l’intero schema, pone nuove domande e dischiude nuovi scenari.

•   Learning Organization

Il modello dinamico adattivo rafforza una visione dell’organizzazione di impresa vista come  sistema che elabora, condivide, trasmette conoscenze. e che attraverso il processo di cognizione, fa evolvere la sua struttura e la relazione che lo lega al mondo esterno.

Il sapere viene  considerato come un fattore principale di crescita, di competizione e  di creazione di ricchezza.

Diviene estremamente importante che si crei conoscenza, la si condivida, la si faccia circolare la si trasmetta.

Vi è un rafforzamento della comunicazione aziendale e del sistema cognitivo relazionale.

Vengono approfonditi gli aspetti della conoscenza vista come processo di trasformazione continua tra le due dimensioni tacita ed esplicita (Nonaka  e Takeuci)

Senge con le sue  5 discipline (padronanza personale, modelli mentali, visione condivisa, apprendimento continuo, pensiero sistemico), segna  il passaggio dall’apprendimento adattivo all’apprendimento generativo.

• Organizzazione a molte menti: E’ il modello di auto-organizzazione .

L’evoluzione e l’adattamento avvengono attraverso una  successione di stati di equilibrio  temporaneo tra diversi punti di vista, direzioni,  processi in continua interazione e spesso in conflitto.

Ciò determina un cambiamento continuo della struttura e del ruolo delle parti.

L’organizzazione si auto definisce come risultato del processo di auto adattamento

Le parti componenti, con i loro vari ruoli in continua mutazione, divengono i motori del cambiamento

• Crescita degli  elementi attivi che interagiscono tra loro

Crescono gli  elementi attivi ed i ruoli aziendali che operano risposte e scelte  autonome, estemporanee  spesso in conflitto tra loro e comunque con alti livelli di variabilità.

Si determinano  miriadi di processi di retroazione e di riequilibrio.

Nascono continue connessioni; si moltiplicano  relazioni.

L’informazione che si crea diviene essenziale.

Il valore finale delle relazioni non può essere previsto : la relazione produce qualcosa che una parte non avrebbe mai prodotto da sola.

Il valore di quanto prodotto non si può prevedere, perché determinato dall’interazione tra le parti.

Il sistema che si genera trova analogie nel  formicaio, nel  sistema cellulare o neuronale.

Le organizzazioni possono essere pensate come  strutture dissipative capaci di auto-organizzarsi assorbendo energia dall’ambiente.

• La collaborazione in rete come veicolo per far emergere l’innovazione

Vi è un passaggio progressivo dal sapere come informazione al sapere come connessione.

L’ esigenza primaria non sarà più  quella di impadronirsi  di un numero illimitato di nuove informazioni ma piuttosto:

• creare una rete di connessioni interpersonali all’interno della quale far  confluire/condividere il proprio  sapere,
• sfruttare le conoscenze di altri per raggiungere l’informazione di volta in volta cercata.
• creare, a tale scopo,  una rete di rapporti interpersonali e di fonti  dal quale attingere le informazioni di cui si ha bisogno.

• Necessità di ripensare l’organizzazione  per collettivi intelligenti, comunità di pratica

La collaborazione in rete diviene veicolo per far emergere l’innovazione.

La costituzione di  collettivi intelligenti, capaci di aggregarsi e disaggregarsi secondo le esigenze, di sviluppare iniziative autonome , d’immaginazione e di reazione rapida permette:

• da un lato la capacità rapidamente di adattarsi ai cambiamenti di contesto
• dall’altro di essere origine del cambiamento di contesto e dell’innovazione

L’innovazione emerge, in tal modo, dallo stato globale del sistema , per il gioco di relazioni e di connessioni tra le parti, in modo analogo alle  interazioni dei neuroni nel cervello umano.

Il risultato spesso si presenta come un cambiamento improvviso, una mutazione di una rete di interazioni che, pervenute ad una massa critica, cambiano  sostanzialmente il proprio carattere, e producono il grande successo.

L’organizzazione per rete di comunità di pratica e collettivi intelligenti consente di

• inventare, sviluppare e favorire forme di auto-organizzazione, alimentate dall’interazione con l’ambiente,
• aggregare le risorse giuste al tempo giusto,
• fare interagire  le diversi viste e problematiche aziendali.

 5- La complessità rafforza l’Identità d’impresa

• L’identità d’impresa come fattore di integrazione 

La complessità aziendale ricerca nell’identità di impresa la capacità di integrare molteplici elementi, sviluppatisi autonomamente nel tempo, in un modello coerente, concreto e funzionante di fattori in consonanza tra loro, che si sostengano e si rafforzino a vicenda.

Non c’è una forma organica rigida, portatrice di processi vitali, ma un flusso di processi che si manifestano sotto la specie di forme apparentemente persistenti.

• L’identità d’impresa come strumento per assorbire le perturbazioni ed aprirsi verso l’esterno

La turbolenza interna e la necessità di confrontarsi con il contesto esterno pongono in crisi l’identità.

Essa deve essere rafforzata  per affrontare e gestire una realtà in continuo cambiamento e per assorbire ed indirizzare, al proprio interno, le perturbazioni e le sollecitazioni provenienti dal mondo esterno.

All’apertura dinamica dei sistemi, che contraddistingue Il concetto di auto-organizzazione, si accompagna la necessità di affermare l’autonomia del sistema  e la sua unicità e continuità individuale che consentono di riconoscerlo nonostante tutti i cambiamenti strutturali previsti dalla sua organizzazione

• Identità di impresa come principio e motore organizzativo  

L’identità aziendale  si pone come principio e motore organizzativo per influenzare i comportamenti individuali e  per guidare l’intero comportamento sistemico ed organizzativo , il modo in cui collettivamente: 

• vengono ricevuti  e processati  gli input dall’ambiente ,
• identificati  e definiti  i modelli di comportamento, integrate le azioni ed i comportamenti,
• formati un linguaggio ed una cultura comune a partire dalle singole esperienze,
• costituita la forma/struttura in cui le diverse attività si sostengano e si rafforzino a vicenda,
• uniformati i comportamenti e le modalità  per andare sul mercato,
• comunicati al mercato l’immagine dell’azienda, come frutto di tutti i segni ed i segnali che l’azienda ha trasmesso, volontariamente o involontariamente e come interpretazione  di questi da parte dei diversi pubblici.

L’identità di impresa opera in un certo senso come principio ologrammatico sui diversi ruoli e competenze, inducendo  la loro capacità di adattarsi autonomamente ad una forma comune al di là di ruoli definiti.

6-La fabbrica dell’immateriale    

E’ in atto uno spostamento dai beni materiali ai beni intangibili, ma soprattutto, lo  scambio di beni è gradualmente sostituito dallo scambio di concetti: la proprietà intellettuale è la nuova ricchezza. Le prestazioni funzionali dell’economia materiale valgono meno delle idee che vi stanno dietro, se queste idee possono essere estratte dal contesto materiale in cui si sono originariamente formate 

• Verso società di servizi: tutto è servizio

La diffusione di modelli organizzativi “per servizi” o comunque “orientati ai servizi” è sollecitata da diversi fattori, tra essi:

• La crescita della percentuale di società di servizi rispetto a quelle rivolte alla produzione di beni.
• La constatazione che anche la produzione di beni non può essere pensata indipendentemente dalla fornitura di servizi di supporto.

In molti casi si può addirittura pensare l’offerta come un servizio in cui il bene ne divenga  l’ attuatore . Ad esempio un prodotto di moda che attua uno status : il vero servizio offerto.

I servizi non si qualificano come proprietà . Sono immateriali ed intangibili ; vengono eseguiti ed amministrati non prodotti ; esistono solo nel momento in cui vengono realizzati ; non possono essere posseduti, accumulati e lasciati in eredità

I prodotti vengono venduti i servizi resi disponibili.

I servizi implicano una relazione.

Lo sforzo di orientarsi ai bisogni del cliente produce una retroazione che induce cambiamenti significativi sulla propria organizzazione e sulle modalità di produrre valore.

• Dalla proprietà all’accesso  

Per tutta l’era moderna proprietà privata e mercati sono stati sinonimi La stessa economia capitalista è fondata sull’idea di scambio di beni in liberi mercati.

Nella nuova era i mercati stanno cedendo il passo alle reti , e la proprietà è progressivamente sostituita dall’accesso.  Il fornitore mantiene la proprietà di un bene, che noleggia o affitta ed è disposto a cedere in uso temporaneo a fronte del pagamento di una tariffa. L’accesso a breve termine ad un bene è più importante dell’acquisto o del possesso a lungo termine.  Il nuovo approccio è trasformare in oggetto di scambio il rapporto con cui due o più parti si garantiscono l’accesso e la condizione di proprietà materiali ed immateriali. In un economia fondata sull’accesso, il buon esito dell’impresa dipende meno dal singolo scambio di beni e più dalla capacità di creare una relazione commerciale a lungo termine.

• Idee per dar forma all’esperienza

La forma più diffusa negli anni passati per l’utilizzo  delle idee  è stata quella finalizzata all’ottenimento di migliori livelli di efficienza:

• nei processi interni, in particolare nella produzione e distribuzione, 
• nei processi dei clienti, sotto forma di assistenza e servizio per il miglior utilizzo dei prodotti e servizi forniti,
• nello sviluppo di prodotti e servizi.

Attualmente si sta operando un salto più significativo nell’utilizzo delle idee

Esso vengono utilizzate  per dare forma all’esperienza:

Dal consumo di beni e servizi si passa al consumo di esperienze e significati.

Le idee e le conoscenze agiscono sulla sensibilità dei consumatori e dei prodotti , rendendo certi prodotti e processi materiali più apprezzabili di altri.

Il consumatore paga il bene o servizio per la capacità che hanno questi di permettergli l’accesso  ad esperienze emotivamente ricche ed appaganti.

Il valore ha poco a che fare con il valore materiale dipende invece moltissimo dalla creazione di un contesto che consente di apprezzare le valenze simboliche o comunicative associate all’esperienza del produttore e del consumatore.

Un tavolo di un design, o un abito di moda deve trovare nel mercato consumatori che l’apprezzino.

Tutto il settore del lusso si basa su questo modo di produrre valore.

Un abito, nel momento in cui esce dallo stabilimento di confezioni, può valere cinque o dieci volte meno di quello che sarà pagato, presso il negozio, da chi lo indossa. La differenza è, appunto, dovuta al significato estetico, al servizio, al ruolo comunicativo che la moda ha associato al prodotto materiale stesso.

• La replicabilità delle idee

Una soluzione innovativa ha un valore limitato fino a che l’idea è destinata a materializzarsi in una specifica linea produttiva  o in una specifica macchina. La stessa idea potrebbe avere, un valore dieci, cento volte maggiore se viene venduta in quanto tale oppure se viene replicata , moltiplicata o trasferita a basso costo , dando luogo a migliaia di nuovi prodotti, nuove macchine o di licenze d’uso brevettabili. 

 7-Il ruolo delle tecnologie nella costruzione del modello complesso  

Il contesto della complessità fa emergere soluzioni informatiche che non devono essere cercate in una estensione delle piattaforme e delle soluzioni per la  gestione delle informazioni e lo  sviluppo dei sistemi informativi , ERP compresi.

Esse sono orientate a facilitare la crescita delle organizzazioni, la loro collaborazione, la condivisione e creazione della conoscenza, la gestione delle reti di interazioni, si orientano quindi a sistemi aperti, piuttosto che alla automazione dei processi e delle  attività esistenti e all’accesso alle informazioni in essere, che possiamo considerare in qualche modo sistemi chiusi.

• Costruzione di una “infrastruttura” che poi influenzerà le strategie

Citando  Normann, l’infrastruttura  tecnologica e quindi l’ICT deve tener conto di essere parte integrante di una infrastruttura che si pone come polo in una dialettica continua tra un’infrastruttura tecnologica “hard” e dei concetti “soft”. In una spirale continua  dove:

• I concetti devono innescare delle azioni che portino a delle manifestazioni fisiche (nell’infrastruttura)
• La tecnologia e l’infrastruttura devono riuscire a stimolare dei concetti

L’infrastruttura  influenzerà in tal modo le strategie, le azioni e le interazioni degli altri attori che operano in quel sistema

• Infrastruttura come fattore che abilita la crescita del network

Dobbiamo liberarci dall’idea della tecnologia come strumento di gestione della informazione , a favore della tecnologia come veicolo di relazione

L’infrastruttura IT in quanto  legata alla possibilità di creare dei collegamenti tra gli elementi che compongono un sistema può portare un profondo cambiamento e di crescita progressiva del  sistema stesso

Essa avrà  successo se saprà identificare e mobilitare le risorse dormienti  che possono assumere maggior valore  in base ad un concetto o ad una visione sistemica e di relazione

•  La Blogosfera e la partecipazione in rete

Per Derrick de Kerckhove siamo entrati nella  “Società dell’Aura”,  caratterizzata da una totale interconnessione , dall’istantaneità , dall’essere always on  e dalla globalità.

Si stanno apprendo enormi potenzialità di collaborazione innovativa che vanno  a riconfigurare il workplace aziendale e le modalità di collaborare e scambiare conoscenza all’interno e all’esterno delle imprese 

Devono essere ripensate le modalità di utilizzo e condivisione delle intelligenze.

L’intelligenza deve essere pensata come bene collettivo, frammentato nelle migliaia d’intelligenze individuali che lavorano in competizione con le infinite possibilità di combinazione e ricombinazione dei segni.

Tra gli ambiti che delineano la blogosfera: 

• Web 2
• Strumenti per la collaborazione e la condivisione in rete 
• Blog- Wiki
• Strumenti e siti di Social network
• Social Tagging
• Rss/memetracker
• Content Aggregation
• Networked Collective Intelligence
• Web semantico
• Mondi virtuali ( Second life,..)
• Brand TV
• Condivisione di materiale multimediale
• Motori di ricerca

• Le nuove architetture per la collaborazione in rete

L’offerta di nuove architetture tecnologiche emerse negli ultimi 10 anni  trova aree di applicabilità più concrete nella estensione del ruolo del workplace come portale di accesso alla collaborazione e conoscenza, nel informatica di processo, nel ridisegno del front office, nella definizione di  flussi interaziendali alla base dei Business Web

Tra esse: 

• Event driven Architecture
• Da EAI, al ESB
• Enterprise Service Architecture
• SOA
• Web Architecture
• Web Services
• Portali
• BPM
• Le R-tecnologie

Le tecnologie divengono parti integranti dei prodotti per definire la loro relazione con l’ambiente e condizionare l’innovazione dei processi

Domande a cui intende fornire una risposta

• Quali sono i temi di cambiamento indotti da un contesto di complessità?
• Quali sono i temi che hanno un impatto diretto sulla mia organizzazione?
• Come mi sono predisposto per affrontarli?
• Cosa sta facendo il mercato in merito?