( Un articolo di Sara Baroni pubblicato sulla rivista Computer Business Review del mese di dicembre 2007)
Immaginiamo un oceano in cui la lotta tra gli squali tinge le acque di rosso. Non c’è spazio per tutti, sono troppi e si uccidono per la sopravvivenza.
Immaginiamo ora un oceano blu, tranquillo, con qualche squalo che nuota e che si gode un ambiente tutto per sé in cui crescere e proliferare. Dove preferireste trovarvi? Se l’oceano rappresenta il mercato, allora la scelta per l’imprenditore è battersi con tutti gli altri squali nell’oceano rosso, o ricercare il proprio oceano blu. Come? Innovazione tecnologica, trasferimento di know how da un’azienda all’altra, politiche di mercato aggressive mirate al ribasso dei prezzi, campagne spietate di comunicazione sono elementi fondamentaliper la crescita di un’organizzazione, ma sono le armi deglisquali nella lotta che tinge l’oceano di rosso.
L’oceano rosso è il mare della concorrenza, dove tutto è concesso. Per accedere all’oceanoblu serve molto di più. Oceani blu sono tutti i settori che oggi non esistono. Benché a volte si dia vita a un oceano blu allontanandosi molto dagli attuali confini del mercato noto, nella maggior parte dei casi ciò avviene partendo dagli oceani rossi e ridefinendo tali confini. Negli oceani blu la concorrenza è irrilevante perchè le regole del gioco sono tutte da inventare. Sopravvivere negli oceani rossi battendo i concorrenti resterà sempre un obiettivo imprescindibile per ogni azienda in quanto tali spazi di mercato manterranno la loro importanza, ma non è questo il terreno in cui si riesce a fare la differenza. Torniamo indietro nel tempo sinoagli anni ’70. Sono passati soltanto 30 anni, eppure quanti dei settori che oggi dominano la scena economica non esistevano nemmeno? E quali settori oggi sconosciuti la domineranno tra 30 anni? Non è vero che tutto ciò che poteva essere inventato è già stato inventato, allora l’oceano blu esiste ed è possibile trovarlo.
L’innovazione di valore
L’imprenditore ha il dovere di generare valore attraverso la sua attività e per farlo deve dedicare il suo tempo alla ricerca degli oceani blu. Come? Facendo innovazione di valore. L’innovazione di valore è più di una semplice innovazione: rappresentauna strategia che abbraccia l’intero sistema delle attività di un’azienda. L’innovazione di valore richiede alle aziende di orientarel’intero sistema per arrivare a un aumento significativo del valore creato, per gli acquirenti e per se stessi. In questo senso va ben oltre l’innovazione tecnologica o un approccio commerciale pionieristico, invitando a riflettere non sulle modalità per battere la concorrenza, bensì su quelle per renderla irrilevante, guardando soprattutto ai non-clienti e creando nuovi spazi di mercato.
Con questo approccio mentale è possibile superare i confini tradizionali del proprio settore di riferimento per esplorare nuovi territori e nuove modalità con cui costruire la propria proposta valore. L’innovazione di valore porta all’oceano blu. Nel libro “Strategia Oceano Blu” Chan Kim e Renèe Mauborgne dimostrano, attraverso lo studio di 150 casi, come il successo delle organizzazioni dipendadalla capacità di neutralizzare la concorrenza, non battendola, bensì identificando il proprio oceano blu. Nell’oceano rosso le aziende si interrogano su come il consumatore faccia la propriascelta tra competitor dello stesso settore.
Chi cerca un oceano blu,al contrario, capisce che i consumatori vanno oltre le aziende stesse per fare la propria scelta. I concetti sono complessi e sicuramente rivoluzionari rispetto a ciò che si trova nelle Bibbie del marketing. L’innovazione di valore si verifica solo quando l’azienda unisce l’innovazione all’utilità, al prezzo e alle voci di costo. Questi concetti sono ben chiari all’imprenditore che non essendo inserito nella struttura non cade in logiche di ottimizzazione locale tipichedella gerarchia. All’imprenditore è sempre chiaro l’unico obiettivo per l’azienda che è stata creata: generare profitto. Un passaggio essenziale del libro riporta: “…allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e delcontenimento dei costi”.
Si noti il carattere del tutto sistemico di questa affermazione, per cui il raggiungimento dell’obiettivo è il risultato di un allineamento dell’intero sistema. Inoltre, con il concetto di doppio obiettivo legato alla differenziazione e al contenimento dei costi contemporaneamente,si afferma l’idea rivoluzionaria di non dover necessariamente sostenere alti investimenti per generare più valore, concetto radicato in modo profondo nel tradizionale approccio dell’oceano rosso. Come fare? Sembratutto impossibile, eppure qualcunoce l’ha fatta.
Il Cirque du Soleil
È il caso del Cirque du Soleil, fondatonel 1984 a Montreal da GuyLalibertè, che ha trasformato un piccolo gruppo di artisti trapezisti nel gruppo di intrattenimento più conosciuto nel mondo.
Oggi sono 50milioni gli spettatori che hanno assistito a uno spettacolo di Cirque duSoleil e quasi 10 milioni quelli che ne hanno visto uno nel corso del 2007. Il primo spettacolo del 1984 si avvaleva di 73 artisti; oggi la società conta oltre 3.500 dipendenti, di cui 900 sono gli artisti che si esibiscono. Il pubblico è composto da adulti e professionisti pronti a pagare un prezzo più alto dei circhi tradizionali per godersi uno spettacolo unico, che ripropone contemporaneamentee magicamente il meglio del circo e il meglio del teatro. Una delle prime produzioni del gruppo aveva un titolo significativo: “Noi reinventiamo il circo”. Cirque du Soleil è arrivato al successo perché ha capito che l’unico modo per battere la concorrenza è smettere di cercare di battere la concorrenza. Al tempo del suo debutto, i circhi erano impegnati nel benchmarking e nella strenua lotta per la conquista di quote di mercato sempre maggiori in un settore peraltro in calo. La strategia comune prevedeva di perfezionare continuamente gli spettacoli tradizionali attraverso l’ingaggio degli artisti più famosi con conseguenze pesantis ulla struttura dei costi. La libertè ha scelto una strada completamente diversa: senza investire nella ricerca di una soluzione migliore di quelle disponibili, ha puntato tutto sul concetto di divertimento delle persone. Che cosa intrattienele persone? Perché le persone vanno al circo? Per divertirsi edessere intrattenute, per svagarsi e devadere dai pensieri quotidianiche creano stress e apprensione.
L’obiettivo è intrattenere le persone,coinvolgerle a tal punto dafarle estraniare dal tempo e dal luogo in cui si trovano. Cirque duSoleil ha provato a farlo unendo le emozioni del circo alla ricchezza artistica del teatro. Superando le frontiere di mercato tipiche del teatro e del circo, ha raggiunto unnuovo livello di soddisfazione nonsolo della giovane clientela del circo,ma anche degli adulti che vanno a teatro. Rinunciando a tante caratteristichedel circo tradizionale, quali inumeri con gli animali e le star internazionali,si è concentrato su tre soli fattori chiave che definiscono il fascinodel circo: il tendone, i clown e inumeri di acrobazia. Ha quindi valorizzato il tendone, progettando uno spazio con finiture esterne sfarzose euna maggior comodità. Ha mantenuto i clown, spostando però il loro sense of humor dalla farsa a uno stile più sofisticato, quasi d’incanto. Sono inoltre rimasti i numeri di acrobazia, sebbene ingentiliti da movimenti più eleganti, con un tocco di graziaartistica e di meraviglia intellettuale.
Delle caratteristiche del teatro, Cirque du Soleil ha messo in gioco diversi fattori tipicamente estranei al mondo del circo: una trama che dàu n senso allo spettacolo innalzandone il livello culturale, la musica come parte integrante o addirittura protagonista dello spettacolo, i balli artistici e la creazione di spettacoli diversi. A differenza dei circhi tradizionali che propongono una serie dinumeri scollegati tra loro, ogni spettacolo di Cirque du Soleil ha un tema (per quanto volutamente vago) come filo conduttore, che introduce un elemento intellettuale senza però compromettere il potenziale dei singoli numeri. Offre diversi spettacoli contemporaneamente. Soltanto a Las Vegas, dove la produzione ha sede fissa,ci sono tre diverse esibizioni in tre Casinò, che ogni sera registrano iltutto esaurito. Questo consente all’organizzazione di garantirsi la possibilità di attrarre per più appuntamenti le stesse persone eaumentare così la domanda. Inoltre, come succede per gli spettacolidi Broadway, ogni produzione ha una colonna sonora originale e brani di musica inediti che guidanola performance degli artisti, l’illuminazionee dettano il ritmo delle esibizioni.Tutti quelli che hanno assistito a uno spettacolo parlano di un’esperienza unica e appassionante: chi scrive appartiene a questo gruppo e conferma in pieno. Nulla di tutto ciò accade nei circhi tradizionali. Enulla di tutto ciò accade in un teatro.
Conclusioni
Ecco che cosa è l’innovazione di valore.
È creare una nuova forma di intrattenimento che si rivolga a una fascia di mercato nuova, fatta di adulti e bambini, clienti del teatro,del circo e del cinema contemporaneamente, diminuendo drasticamentei costi (avendo eliminatoalcuni degli elementi che componevanola struttura dei costi, dagli animalialle star internazionali) e con un biglietto d’ingresso molto più caro del circo tradizionale (allineati con i prezzi dei biglietti del teatro a cui i nuovi clienti erano già abituati).Ecco come si è raggiunto il doppio obiettivo della differenziazione edel contenimento dei costi.
I blog di Carlo Mazzucchelli
L'osservatorio di Valter
Psicologia e complessità
navigare verso il blù
Interessanti anche il riferimento all'approccio sistemico e al ruolo assegnato ai consumatori e ai clienti nelle strategie aziendali.
Un libro da aggiungere ai molti in attesa di una lettura attenta.
Carlo