Aziende complesse, flessibili e senza confini
Un articolo di Chiara Battistoni pubblicato sulla rivista CBR (Computer Business Review)
Competitività, flessibilità, agilità
Ci sono almeno due concetti che accompagnano da anni la nostra vita professionale, sia essa in azienda o nel mondo delle libere professioni: si tratta della competitività e della flessibilità, a cui si è aggiunta qualche anno fa l’agilità. Tre concetti che costituiscono in effetti categorie ontologiche (esistenziali) dell’azienda contemporanea; così come la scienza progredisce attraverso la competizione delle idee, anche l’economia progredisce attraverso la competizione di servizi e merci sul mercato; d’altro canto, come ricorda Dario Antiseri nel suo “Pensieri liberali” (Rubbettino Editore), competizione significa “cum-petere” cioè cercare insieme, in modo agonistico, la soluzione migliore.
La competizione diventa così uno strumento di esplorazione dell’ignoto, che porta al mondo nuove idee, nuovi servizi, nuovi prodotti e anche nuovi problemi, da cui, come ha insegnato sir Karl R. Popper, emergono soluzioni innovative.
Cosa accomuna la competizione, la flessibilità e l’agilità? Il cambiamento che in ultima analisi si traduce nell’ingresso della dimensione temporale nei processi aziendali: è la visione evolutiva dei processi, che ha portato alla nascita del modello della Real Time Enterprise, l’impresa del Tempo Reale, capace di cogliere i segnali di cambiamento interni ed esterni prima che si trasformino in minacce per l’azienda, trasformandoli dunque in elementi costruttivi. In questa chiave, la competizione è un processo di formazione delle opinioni degli utenti oltre che degli imprenditori. L’agilità, che è la capacità di reagire tempestivamente, di muoversi con facilità e disinvoltura, diventa un tratto caratteristico dell’azienda competitiva, così come la flessibilità, intesa come l’attitudine ad adattarsi. La sintesi di questi tre elementi è la cosiddetta “compliance”, utilizzata per identificare la reazione all’insieme di leggi, norme, regole che caratterizzano il contesto di vita e attività dell’azienda.
Di “compliance” in forma strutturata si è cominciato a parlare qualche anno fa con l’introduzione negli Stati Uniti della Sarbanes-Oxley (Sox) o di Basilea I e II in Europa; a queste si aggiungono oggi le leggi (in Europa frutto delle Direttive) sulla sicurezza, sulla privacy, sull’usabilità, sull’accountability che permeano l’attività d’impresa e costringono dirigenti e imprenditori a confrontarsi, forse per la prima volta, con una complessità di inedita estensione, con confini sempre più incerti, sempre più liquidi. E’ l’incertezza (spesso dei tempi e delle modalità di applicazione) a dominare l’orizzonte evolutivo della compliance; l’azienda, infatti, è costretta a fare i conti con un orizzonte legislativo e normativo in costante evoluzione, che impone una corsa contro il tempo per allinearsi alle nuove richieste.
Scenari senza confini
La vera sfida, oggi, è quella di pilotare proattivamente il cambiamento, intuendo l’evoluzione del mercato ma anche delle norme e delle leggi; uno sforzo immane che coinvolge tutti i domini funzionali, nessuno escluso, in cui il ricorso a standard (dalla qualità alle sicurezza, come le norme Iso 17799 per la certificazione dei processi di gestione della sicurezza) può offrire una prima base, già strutturata, su cui lavorare. Tuttavia lo spiccato dinamismo che caratterizza la “compliance” fa sì che l’approccio sia per programmi piuttosto che per progetti; ciò che Gartner, per esempio, chiama “Compliance Management” è prima di tutto un programma (non solo nell’accezione informatica e pur con aspetti fortemente iterativi), proprio per sottolinearne l’incessante cambiamento.
La “compliance” è a tutti gli effetti uno dei pilastri su cui sviluppare la strategia aziendale, in chiave glocale (dal motto “agire locale, pensare globale, agire globale, pensare locale” del sociologo Edgar Morin). Introduce nell’impresa la molteplicità strutturale costruita sull’esigenza di avere da una parte una piattaforma comune per dialogare con i soggetti protagonisti del proprio business dall’altra una piattaforma di incontro e confronto interno che sappia soddisfare le richieste cogenti imposte dall’ambito sociale e normativo in cui l’azienda fisicamente vive.
Governare il cambiamento attraverso confini plurimi (di cultura, di nazione, di lingua, di mercato), con una molteplicità di attori, richiede innanzitutto trasparenza; non c’è condivisione di strategie, individuazione univoca di rischi e soluzioni senza traduzione della “compliance” in processi operativi, parte integrante dei processi di business.
Tuttavia abbracciare la flessibilità non significa dimenticare la progettualità; la vision è fondamentale per guidare le scelte di “compliance” là dove sono ammessi gradi di libertà. Ciò non toglie che l’economia globale resti dominata dall’incertezza; come ci ricorda Kenichi Ohmae nel suo ultimo lavoro “Il Prossimo Scenario Globale” (Edizione Etas, 2005) l’economia globale è intrinsecamente senza confini e le sue società possono essere altrettanto senza fissa dimora. Per questo l’assenza di confini deve informare il pensiero e la prospettiva di dipendenti e collaboratori; come scrive Ohmae “lo stato naturale dell’homo economicus è il movimento”; nella realtà in fieri l’errore (e il fallimento delle proprie iniziative) ha un ruolo costruttivo e pedagogico, contribuisce alla costruzione della dimensione competitiva di cui si è parlato in apertura.
Se i confini tradizionali sembrano superati, ci sono confini imposti dalle leggi che sono ineludibili; Gartner, per esempio, nel recente Symposium IT di Cannes (novembre 2005) ha sottolineato che per ridurre l’impatto dei cambiamenti legislativi imposti dagli avvicendamenti governativi le imprese devono imparare a utilizzare le tecnologie all’interno di un’architettura per il “compliance management”, selezionando le applicazioni che riducono (e semplificano) il numero dei controlli. L’era della deregolamentazione, infatti, sembra essere finita, complice anche l’emergenza terrorismo che viviamo da molti anni; ci si attende piuttosto, in Europa come negli Usa, un progressivo inasprimento del quadro normativo in cui operare, reso ancora più articolato dall’eterogeneità dimensionale delle aziende, che costringe le diverse filiali a confrontarsi su scala locale e globale. Difficile dunque soddisfare contemporaneamente queste due istanze, soprattutto se non si possiede una struttura reattiva quanto basta per muoversi all’unisono su fronti tanto diversi. Per quanto il “compliance management” non possa risolvere tutti i problemi generati dalla miriade di leggi in vigore, fornisce un valido supporto ai manager, consentendo loro di capire meglio i processi operativi di business; di documentare e conservare traccia di tutto quanto accade in azienda; infine di generare rapporti, come richiesto dalla maggior parte delle leggi in vigore, con uno sforzo aggiuntivo minimo rispetto alla consueta routine lavorativa.
Il costo degli adeguamenti
Ogni adeguamento imposto per legge ha un impatto importate sui processi e sulla struttura del business, spesso con l’introduzione di nuovi centri di costo (si pensi, a solo titolo d’esempio, agli adeguamenti necessari per le leggi sulla sicurezza, da quella fisica a quella dei dati); per questo ogni semplificazione delle procedure resa possibile dal “compliance management” è una via per contenere il Tco finale. Poiché ogni atto legislativo, praticamente in tutto il mondo, prevede una fase di analisi e una di report, inserire questi due aspetti nel governo dei processi operativi mette l’azienda nelle condizioni di poter affrontare ciò che oggi è ignoto avendo già interiorizzato almeno le categorie di pensiero e azione proprie dei regolamenti non ancora emanati.
L’approccio proattivo a cui si è fatto cenno poco sopra consiste proprio in questo: saper cogliere la ratio delle nuovi leggi, dei nuovi regolamenti, degli standard in fase di sviluppo per inserire nei propri processi almeno gli invarianti metodologici che caratterizzano l’impianto legislativo.
E’ ormai evidente come la “compliance” sia soprattutto una questione di metodo, in cui la tecnologia gioca comunque un ruolo cruciale. L’It, in particolare, deve far proprio il linguaggio del legislatore per trasformare le richieste di legge in soluzioni a sostegno dell’azienda. Il ruolo del nascente Itcm, acronimo che sta per “It compliance manager”, è proprio quello di comprendere le leggi e trasformarle in procedure all’interno dei processi di business (un esempio concreto in Italia è la stesura del Documento Programmatico per la sicurezza, Dps, che impone conoscenze e competenze ben oltre quelle squisitamente tecniche degli informatici); l’organizzazione It dell’azienda è generalmente responsabile del 30 – 50% dei controlli interni nei processi, soprattutto finanziari. Proprio in virtù di questa poliedricità Gartner consiglia, nelle aziende con dimensioni sufficienti, la costituzione di un “comitato compliance” di cui sia parte anche l’Itcm, chiamato a lavorare a stretto contatto con i responsabili delle diverse unità di business, per decodificarne le esigenze e i vincoli legislativi. Il centro di competenza per la compliance consente la standardizzazione degli obiettivi e dei controlli all’interno dell’impresa, interviene tempestivamente per rimodularli quando cambiano le leggi o muta il contesto di azione. Per fare tutto ciò si adotta una metodologia capace di mappare, incrociare e misurare obiettivi di business e obiettivi It, in maniera sinottica. Negli Usa questo insieme di pratiche è noto come CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology), un modello creato per gli auditor e i senior manager, utilizzato soprattutto nel settore pubblico e solo in parte utile per soddisfare le richieste del Sox.
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