ComplexLab

Sorgente aperta

Un nuovo metodo per uno sviluppo strategico etico ed estetico

 Abbiamo provato ad utilizzare un patrimonio di conoscenze (modelli e metafore) che non vengono mai utilizzati nell’impegno direzionale più nobile: quello di gestire lo sviluppo strategico di una organizzazione umana. Non solo di una impresa, quindi.

Questo patrimonio di conoscenze è costituito da una sintesi, frutto di un nostro lavoro di ricerca, operato su tutti quei modelli e metafore che generalmente vengono raggruppati con un nome comune: complessità.

Quindi di tratta di un patrimonio di conoscenze che non solo non viene mai usato, ma che è  inedito. Ed aggiungiamo: un patrimonio di conoscenze italiano. Crediamo sia frutto della cultura profonda di un popolo che da sempre ha saputo essere crocevia e profeta. Un popolo di poeti santi a navigatori, si diceva un tempo.

Il risultato che abbiamo ottenuto è carico di provocazione, di speranza e di potenzialità di servizio.

La prima scoperta che permette la metafora della complessità è che esistono le strategie sbagliate. E, purtroppo, sono quelle che tendono oggi ad andare per la maggiore. Tanto da essere contagiose: anche il nostro sistema paese nel suo complesso tende a impegnarsi in queste strategie.

Sostanzialmente sono sbagliate le strategie “conservative”. Per strategie conservative intendiamo tutte le strategie che cercano di aumentare la competitività di una impresa. Cioè che spingono l’impresa ad impiegare tutte le sue energie per diventare migliore dei suoi concorrenti. Quella della competitività è una strategia che ha contagiato anche la politica, perché anche i politici tendono a costruire un sistema paese competitivo.

Ma perché le strategie competitive sono sbagliate? Sono così tranquillizzanti … Domanda inquietante proprio perché sono così osannate e perseguite. Risposta: sono sbagliate perché non sono esteticamente emozionanti ed eticamente mobilitanti. E, poi, non convengono a nessuno; né agli stakeholders, né agli shareholders.

Per illustrare questa tesi userò il sistema bancario come caso “archetipale”. Più di altri settori, ha quasi istituzionalizzato le strategie competitive.

Proviamo a guardare da vicino queste strategie competitive, con occhio quanto più possibile laico e non ideologico, in generale e nello specifico del sistema bancario. Innanzitutto, cercare di diventare più competitivi significa, forse implicitamente, ma sostanzialmente, dare per scontato che quello che si fa oggi sia l’unica cosa che si può fare. Ecco perché crediamo che le strategie competitive siano strategie conservative. E’ vero che si dice che si persegue competitività soprattutto attraverso la innovazione tecnologica. Ma si tratta di una innovazione che migliora le prestazioni dei prodotti, dei servizi e dei processi che già esistono. E che non rimette in discussione l’identità profonda dell’impresa che innova.

Per le banche italiane, addirittura, la parola innovazione significa, sostanzialmente, imitazione. L’imitazione di un sistema bancario come quello anglosassone che viene giudicato un modello quasi perfetto, sostanzialmente da copiare. Tanto che la misura dell’eccellenza di una banca italiana è la intensità della adesione a questo modello e la misura della sua arretratezza è la distanza da questo modello.

Crediamo che questo rinchiudersi nella competizione imitativa sia sbagliata perché non è esteticamente emozionante ed eticamente mobilitante.

Innanzitutto si tratta di una abdicazione di responsabilità. Noi siamo il popolo che ha inventato il fare banca. Cioè siamo stati protagonisti assoluti, protagonisti di una innovazione profonda. Da quel tempo il fare banca si è evoluto, come si sono evolute le società dove questo fare banca ha svolto un ruolo rilevante di sviluppo. E, poiché le società continuano a evolversi, sarà necessario un ulteriore sviluppo. Di fronte a questa evoluzione inevitabile le banche italiane “migliori” hanno scelto di copiare un passato che il presente sta giudicando sempre più insufficiente. Infatti il modello bancario anglosassone è carente innanzitutto nella visione del ruolo: la banche anglosassoni forniscono finanza per supportare lo sviluppo di imprese manifatturiere. Oggi in Italia (domani nel mondo) è necessario fornire socialità e conoscenza per costruire un sistema economico radicalmente diverso dai sistemi economici di tipo manifatturiero di stampo anglosassone.

Ma non si tratta solo di questo. Quando ci si pone l’obiettivo di diventare più competitivi e lo si fa rinunciando addirittura in modo “ontologico” all’arma della innovazione profonda (di ruolo sociale ed economico, non attraverso restyling di prodotti), non rimane altro che cercare diventare più “forti”. Se non si vuole inventare un nuovo gioco, bisogna diventare più bravi nel gioco di sempre.

Ma cercare di diventare più forti è molto triste. Da un lato, si tratta di un diventare più forti che non sarà mai “assoluto”. Sarà relativo. Veramente grandi e forti lo saranno solo le banche anglosassoni che già oggi lo sono. E, poi, sarà un diventare più forti che sembra avere una direzione obbligata: aumentare le dimensioni e diventare più efficienti. Per essere più precisi: diventare più forti sembra poter significare solo diventare più grandi per diventare più efficienti.

Ora questa equazione (diventare più grandi significa diventare più efficienti) è profondamente errata. Essa vale solo (e si definisce “curva di esperienza”) per grandi processi manifatturieri sequenziali e strutturati. Per una organizzazione a rete, come una banca, diventare più grandi significa diventare meno efficienti perché aumentano esponenzialmente, all’aumentare delle dimensioni della rete, le risorse che, invece di essere destinate alla erogazione del servizio, servono alla gestione della complessità della rete. E poi si generano costi di cambiamento che sono a tutt’oggi non valutati.

Ma, da ultimo e peggio, cosa significa cercare di diventare più efficienti? Sostanzialmente eliminare o finalizzare meglio le persone. E questo eliminare e finalizzare non può fermarsi perché anche gli altri concorrenti risponderanno con la stessa strategia e, quindi, il diventare più efficienti deve diventare sempre più profondo ed esclusivo. Ora, quando una organizzazione è strettamente finalizzata all’operare nel presente diventa non solo incapace di immaginare un futuro diverso, ma anche di realizzarlo quand’anche gli venisse indicato. Perché l’essere efficientissimi in uno specifico sistema operativo, significa considerarlo come l’unico possibile.

Di più, quando una organizzazione decide di eliminare e finalizzare, considera le persone strumenti di produzione e non titolari di un patrimonio unico e fecondo di esperienze, conoscenze, relazioni.

Come dicevamo, rinchiudersi in una imitazione quasi istituzionalizzata non solo non è esteticamente emozionante ed eticamente mobilitante, ma  sostanzialmente scontenta tutti.

Solo per fare esempi, significa scontentare i dipendenti che devono diminuire di numero e accettare una grossa frenata nella crescita delle dinamiche salariali. Significa ridurre il proprio ruolo sociale perché diminuisce la capacità di occupazione.  Significa scontentare i clienti perché credo abbiamo bisogno di un fare banca radicalmente diverso da quello anglosassone, di tipo estico-sociale e non industriale.

Tutto questo non è utile neanche agli azionisti perché sono costretti ad accontentarsi di un modesto aumento di qualche “percento” del ROE. E non apre loro la speranza che la loro impresa possa produrre un ingente e sorprendente valore economico, sociale e culturale.

La metafora della complessità propone una visione di sintesi di tutte le strategie sbagliate: le definisce “strategie autoreferenziali” perché hanno, in fondo l’obiettivo di conservare la loro identità e l’identità culturale (soprattutto conservare l’identità culturale, porre una barriera al desiderio di apprendimento) e di potere delle classi dirigenti che le guidano.

Oltre che permettere di individuare le strategie sbagliate, la metafora della complessità permette di costruire le strategie “giuste”.

In che modo? Innanzitutto indicando gli obiettivi che devono raggiungere. Essi devono essere obiettivi solidali ed entusiasmanti. Cioè esteticamente emozionanti e eticamente coinvolgenti.

Credo che tutti dovrebbero andarsi a leggere il “Funding Prospectus” scritto da Masuro Ibuka il 7 maggio 1946. E’ la mission che ha generato la Sony! Non propone l’obiettivo dell’efficienza gestionale, ha generato un successo tale da soddisfare sia il più famelico degli azionisti che il più idealista dei dipendenti. E poi dovrebbero confrontarlo con le mission descritte nei piani industriali che fanno fa giustificazione ai grandi progetti di fusioni tra banche che oggi vengono giudicati simbolo stesso di audacia imprenditoriale. La differenza etica ed estetica non può essere più profonda.

Una via per colmare il gap di etica ed estetica è quello di porsi l’obiettivo non di fare meglio banca, ma di immaginare un nuovo ruolo per un sistema bancario: quello di essere capace non solo di sostenere con la finanza, ma di generare con la conoscenza, la nascita di nuovi sistemi economici.  Per raggiungere questo obiettivo occorre sfruttare quelle risorse profetiche (capaci di immaginare il futuro) costituite dalle culture dei territori e dalle esperienze delle banche che di quei territori sono, spesso, diventate l’anima. Intendiamo tutte le banche ad ispirazione sociale che la “anglosassonizzazione” del nostro sistema bancario ha teso a sminuire, quando non a disprezzare, dall’alto di piramidi eburnee di gerarchie e di poteri.

Per progettare (un immaginare concreto) questo nuovo ruolo dl sistema bancario la metafora della complessità indica una strada: esso può essere solo il frutto di un processo di creazione sociale di conoscenza. Cioè di uno sforzo di progettualità sociale che coinvolga sia i dipendenti che i clienti e il loro intrecciarsi nelle mille reti sociali che costituiscono l’identità più intima della banca. E che stanno al confine tra interno ed esterno.

La metafora della complessità suggerisce un metodo perché questa necessità della partecipazione intensa e responsabile è riconosciuta e sentita, ma non si sa bene come realizzarla, sembra troppo lunga, costosa e dagli esiti incerti. La metafora della complessità, da un lato, rivela che tutti i processi di creazione imprenditoriale che si sono sviluppati nel passato (la generazione di imperi, di rinascimenti, di sistemi economici, di imprese) sono stati processi di creazione sociale di conoscenza. Cioè quando vi è stato uno sviluppo alto ed intenso esso è stato generato proprio da questo tipo di processi. E, dall’altro, suggerisce i passi perché processi di creazione sociale di conoscenza alti ed intensi possano essere generati efficacemente ed efficientemente. Ed i progetti di cambiamento che generano possano essere realizzati azzerando completamente le resistenze ed i tempi del cambiamento. Abbiamo definito questo metodo “Sorgente Aperta”. E’ la traduzione letterale dell’inglese “Open Source”, ma ne trascende il significato e gli obiettivi.

Credo che esso sia un metodo per costruire sviluppo non solo delle singole banche e del sistema bancario nel suo complesso, ma anche di ogni sistema umano. Compreso quel grande ed amato sistema umano che è il nostro Sistema Paese.

Allora si tratta di un vero e proprio metodo per costruire rinascimenti.