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Fonte: Suzanne Berger - Mondializzazione come fanno per competere? - Garzanti

Le brevi storie parlano di: Azienda Integrata; Brevetto; Commodity; Essenziale; Imitazione; Modello di Successo; Riduzione dei Costi.

Partiamo dalla fine

Abbandonarono la ricerca della soluzione vincente. Ognuno tornò alla propria organizzazione, consapevole di questa falsa certezza. E vissero tutti felici e contenti.

Morale del racconto: nei settori slow-tech e high-tech, nel centro di Los Angeles, a Kyoto in Giappone e a Timisoara in Romania, non abbiamo trovto un imperativo assoluto per la globalizzazione – solo uomini e donne che cercavano di scoprire come combinare le risorse e le esperienze delle loro aziende con le risorse esterne, in modo da avere nuove possibilità di competizione sull’intero fronte dell’economia. Avere successo in un mondo di competizione globale significa fare delle scelte, non ricercare la soluzione vincente; abbiamo scoperto che non c’è malinteso sulla globalizzazione più pericoloso di questa falsa certezza.

Morale dal punto di vista della psicologia della complessità: la nostra realtà spesso non è altro che la nostra idea della realtà. Pertanto il pensiero della complessità non è il pensiero semplificante, il pensiero lineare causa effetto che agisce sul parziale e sul locale attraverso un afalsa razionalità; bensì il pensiero delle mutue relazioni e delle influenze reciproche tra le parti e il tutto in un mondo complesso. E questo difficilmente si ottiene stabilendo un programma. Il programma è una sequenza di azioni predeterminate che deve funzionare in circostanze che ne consentano la realizzazione. Se le circostanze esterne non sono favorevoli, il programma si ferma o fallisce. Il programma ovviamente consente un notevole risparmio: non si è costretti a riflettere, tutto avviene per automatismo. E’ la strategia, che al contrario, elabora uno o più scenari. Aspetto non da poco, perché sono gli scenari che permettono sin da principio di prepararsi a inglobare elementi imprevisti o di novità che possono sorgere in itinere, consentendo di modificare o arricchire la propria azione.

Come siamo arrivati alla fine di questo racconto.

• (c’era una volta l’) Azienda Integrata.

Vent’anni fa comandavano ancora le aziende integrate. Oggi nel mondo della produzione frammentata gli elementi in gioco sono quelli di sempre: profitto, potere, opportunità e sicurezza. E qual è la novità?

Morale:
la novità è che adesso si possono ottenere costruendo un business praticamente in qualunque punto della catena del valore.

• (c’era una volta il) Brevetto.

Il ritmo del cambiamento nelle tecnologie avanzate è così rapido, le capacità di apprendimento delle aziende di tutto il mondo sono così elevate, e le velocità di circolazione delle idee è così accelerata che nessuna azienda può contare su brevetti o su altre forme di protezione legale delle conoscenze esclusive come uniche garanzie del proprio vantaggio competitivo. Le uniche fonti durevoli di vantaggi sono i punti di forza che consentono all’azienda di identificare nuove opportunità e di sviluppare le proprie capacità in una costante marcia verso l’innovazione dei prodotti e dei processi.

Morale:
lo spazio che divide un’azienda dai suoi concorrenti e le consente di imporre i prezzi dipende in ultima analisi da questo processo di avanzamento e non dalla costruzione di blocchi difensivi.

• (c’era una volta la) Commodity.

GEOX ha creato un prodotto di classe con caratteristiche tecniche originali e un business molto profittevole nel settore forse meno promettente per una nuova iniziativa imprenditoriale in un’economia avanzata come quella italiana.
LUXOTTICA e SAFILO hanno saputo trasformare gli occhiali nati come protesi per i difetti visivi, in prodotti alla moda che sono autentici oggetti del desiderio.
DELL, VAIO e TOSHIBA
Il cliente Dell acquista, insieme al computer, una personalizzazione agevole, una logistica di prim’ordine, dei servizi di marketing e un brand; chi acquista un Vaio o un Toshiba acquista anche una tecnologia innovativa, un design straordinario e un brand.
Se per commodity si intende un prodotto o un servizio che può essere fornito da molte aziende, è chiaro che nessuna di queste aziende produce semplici commodity.
Lo stato di commodity non è insito nelle cose; in effetti tutto ciò che ha valore per la gente può sottrarsi alla condizione di commodity se un’azienda è in grado di incorporarvi delle caratteristiche che i potenziali concorrenti faticheranno a riprodurre. Dick Hunter, vicepresidente della produzione Dell, ha riconosciuto che i modelli venduti da Wistron e BenQ con i loro marchi hanno una stretta parentela con i computer che queste aziende fabbricano per Dell. Ma ha aggiunto che la capacità della Dell di identificare i bisogni della sua sterminata clientela e di migliorare rapidamente i suoi prodotti crea una differenziazione che distingue nettamente i PC della Dell da quelli commercializzati dai suoi appaltatori.

Morale:
le diverse organizzazioni che vediamo oggi competere e negli stessi mercati e le diverse tipologie di risposta alla competizione, potrebbero dimostrare che esistono veramente diversi modi di affrontare le stesse sfide economiche.

• (c’era una volta l’) Essenziale.

La conservazione del loro spazio di manovra e delle capacità di differenziazione impone alle aziende di investire in una sorta di eccesso di capacità che consentirà loro di progredire rapidamente in aree che stanno attualmente ai margini delle loro attività. Questo necessario eccesso di capacità può assumere molte forme: fare più ricerche di quanto sarebbe strettamente indispensabile per far evolvere i prodotti di oggi lungo la traiettoria in essere; tenere più ricercatori e ingegneri in funzioni che sono state esternalizzate (o che potrebbero venire esternalizzate); dedicare più attenzione da parte del management alle parti marginali del business di quanto non giustificherebbe l’attuale flusso di ricavi; sviluppare nella forza lavoro più competenze di quelle che vengono pienamente utilizzate in questo momento. C’è una doppia motivazione razionale per quella che potrebbe sembrare una costruzione di capacità scarsamente utili. Mette a disposizione dell'azienda una sorta di radar per cogliere i primi segnali di nuovi sviluppi promettenti abbastanza vicini alle attività principali dell’azienda da costituire reali possibilità di espansione futura; e la mette in condizione di entrare rapidamente in queste aree prima che i concorrenti si siano insediati stabilmente sul territorio.

Morale:
il vantaggio competitivo è ormai procurato dalle eccedenze. E in questa direzione ciò che conta non è l’industria o il settore, ma le capacità di un’azienda di generare eccedenze. In altre parole, non ci sono settori “sulla via del tramonto”, ci sono certamente srategie al tarmonto e condannate a sparire.

• (c’era una volta l’) Imitazione.

A volte è lo spirito emulativo che induce un’azienda a investire al di fuori del proprio paese d’origine. E c’è anche un effetto moltiplicatore, perché se un’impresa va a produrre in Cina pensando che sia il mercato del futuro, si porterà dietro anche i fornitori. In assenza di informazioni attendibili o di risultati inoppugnabili, le imitazioni e le mode passeggere potrebbero prendere il sopravvento.
A volte l’imitazione è indotta dalla “path dependency”, ovvero dai condizionamenti che derivano dal modo in cui l’impatto di una condizione o di un evento iniziale limita il range degli eventi successivi. Nell’esempio della tastiera QWERTY, come in tanti altri casi di persistenze prodotte, c’è l’idea della riproduzione nel tempo di un modello originale. Le aziende, però, posseggono delle eredità – l’insieme delle risorse che eredita dalle esperienze precedenti – per il fatto di essere cresciute in un determinato paese in un determinato momento storico. Per meglio comprendere questo concetto prendiamo ad esempio la Dell: le su competenze distintive ereditarie vengono dall’esperienza nel rilevare e applicare le preferenze dei clienti attraverso Internet e nella capacità di coordinare una produzione rapida e integrata che coinvolge una miriade di fornitori indipendenti. La Dell ha iniziato a sviluppare queste competenze per fabbricare computer; adesso le sfrutta per estendere il suo business al di là dei PC: alle stampanti, ai lettori di musica in MP3, ai monitor e altro ancora.

Morale:
l’efficacia con cui un’impresa mobilita e riorganizza la propria eredità in un’economia aperta è ciò che distinguerà i vincitori dai vinti.

• (c’era una volta il) Modello di Successo.

Le migliori aziende coltivano, estendono e sfruttano delle capacità che hanno sviluppato grazie alle loro eredità – rintuzzano una concorrenza che avrebbe distrutto il valore dei loro asset conquistando nuovi territori prima che i rivali possano prendervi piede. In tutti i settori ci ha colpito l’eterogeneità delle strategie e delle capacità utilizzate dalle aziende per costruire business profittevoli e innovativi. C’erano dei vincitori (e degli sconfitti) in tutti i settori e in tutti i paesi, ma in nessun settore si è imposto un unico modello ottimale.

Morale:
La vitalità dei diversi modi di costruire aziende di successo negli stessi settori dimostra che non c’è una strategia dominante in nessuno di essi, anche quando li si esamina prodotto per prodotto con il massimo dettaglio. Abbiamo trovato una varietà di modelli di successo che si basavano su risorse diverse – risorse che facevano già parte del repertorio dell’azienda e risorse che si potevano acquistare tramite fornitori o partner.

• (c’era una volta la) Riduzione dei Costi.

Lo scenario che ci atterrisce di più è la convergenza in una corsa verso il basso in cui le aziende competono ricercando manodopera, terra e capitali a costi sempre più bassi, e i paesi competono attraverso la deregolamentazione e la riduzione dei benefici sociali.
Tali sono i costi più bassi in Cina e India che stiamo entrando in una fase storica nella quale anche una grande creatività e una forte capacità innovativa potrebbero non creare occupazione significativa nei paesi avanzati.
Quando si va a caccia di problemi o di rimedi, il costo del lavoro diventa invariabilmente la priorità numero uno, anche nei settori ad alta intensità di capitale. Anche quando gli importi in gioco non sono cospicui, i costi della manodopera appaiono variabili e comprimibili, mentre gli altri costi appaiono fissi.
Contrariamente alla diffusa convinzione di molti manager, noi concludiamo che le soluzioni fondate sulla compressione dei costi attraverso la riduzione dei salari e dei benefici sociali – nei paesi avanzati o nelle economie emergenti – sono sempre perdenti. Le strategie basate sullo sfruttamento del lavoro a basso costo sfociano inevitabilmente in giungle competitive dove le vittorie sono effimere e ogni giorno si presenta un nuovo concorrente. Poiché le aziende di fascia bassa che competono sul prezzo si spostano da un segmento ultra-affollato del mercato all’altro, non c’è praticamente possibilità di ottenere un vantaggio duraturo. Le attività che hanno successo nel tempo sono, per contro, quelle che si basano sull’apprendimento continuo e sull’innovazione costante. Tali attività consentono alle aziende di costruire delle capacità – brand, relazioni collaborative di lungo termine con i fornitori e con i clienti, proprietà intellettuale, competenze specialistiche, reputazione – tutte cose inarrivabili per aziende il cui unico asset è l’accesso alla manodopera a buon mercato.
Quando le aziende considerano i costi effettivi dei beni prodotti all’estero, e non solo i costi di produzione all’estero, scoprono che il vantaggio rispetto alla produzione in patria si riduce significativamente. Anche guardando solo ai costi del lavoro, ciò che conta sono i costi unitari, la quantità di manodopera necessaria per ottenere un determinato valore di produzione. E i costi unitari della manodopera sono spesso più alti nei paesi meno sviluppati. Nelle fabbriche avviate da poco, dove operai inesperti azionano macchine che non sanno attrezzare, tenere in efficienza, o riparare, si sprecano preziosi materiali importati. Ci sono enormi differenze tra i livelli salariali dei diversi paesi. Ciò che conta alla fine non sono i livelli salariali, ma i costi unitari della manodopera, ossia il valore della manodopera occorrente per generare un’unità di prodotto o di servizio. I costi unitari della manodopera tengono conto della produttività e dimostrano che dove lavoratori acculturati ed esperti utilizzano attrezzature dell’ultima generazione, anche se  i salari sono elevati, i costi unitari della manodopera potrebbero essere bassi. Il valore aggiunto creato da un operario americano, per esempio, è ventotto volte superiore a quello creato dal suo omologo cinese. Gli operai americani sono più produttivi perché lavorano con più macchine, di migliore qualità e perché fabbricano prodotti che si vendono a prezzi più elevati. Anche quando le fabbriche dei paesi in via di sviluppo dispongono di macchinari più aggiornati, se non vengono usati efficacemente ci saranno inevitabilmente interruzioni dell’attività e prodotti difettosi da sistemare; di conseguenza i costi unitari della manodopera aumenteranno. A Taiwan e in Cina l’efficienza complessiva delle macchine è dell’84% contro i benchmark mondiali del 95%. Ciò perché le macchine restano ferme mentre i problemi vengono risolti.

l’azione è decisione, scelta, ma è anche scommessa. L’azione entra in un universo di interazioni e, alla fine, è l’ambiente che se ne impossessa nel senso che essa può divenire contraria all’intenzione iniziale.