ComplexLab

Breve commento, spunto per ulteriori appronfondimenti: 

 Il manager, prima di essere un leader, un realizzatore di visioni, un coordinatore di persone e risorse, dev’essere una persona capace di comprendere (con intelligenza) e affrontare (con coraggio) le contropartite, i costi e gli effetti circolari di qualsiasi attività.

  Più articolati ed eterogenei i dilemmi, maggiore il ruolo manageriale: dal manager operativo al manager strategico e ‘politico’.

  La vera managerialità è quindi un’ArTecnica della decisione.

  Il manger della complessità necessita pertanto anche di una moderna Etica, pragmatica, scientifica e senza moralismi, proprio per affrontare dilemmi di significativa complessità e eterogeneità.

Citazione evocativa (testo, immagini, audio, video):

  Che io abbia il coraggio di cambiare ciò che posso cambiare, la saggezza di accettare ciò che non posso e l'intelligenza di distinguere tra i due. - Anonimo

Managers 'agli estremi': sig. A e sig. Z:

  I managers estremi sono rappresentati dalle due forme di ‘catatonia’: catatonia stuporosa per coloro che esitano senza decidere; catatonia agitata per i decisionisti, che decidono senza esitare (ossia, senza consapevolezza della complessità e delle metodologie della TdG).

Manager tipico attuale: il SimplexManager:

  Il SimplexManager è un decisionista che valuta le situazioni prevalentemente sulla base delle proprie esperienze piuttosto che sulla base di possibili scenari impensati, ma intuibili attraverso un dialogo creativo con gli Altri.

Discipline Scientifiche necessarie all'approfondimento della Tesi:

  TdG

 Bibliografia essenziale suggerita: Calcoli Morali, di Laszlo Merò

 Corso di "Etica sull'Orlo del Caos: una bussola per managers" - Nicola Antonucci

  I dilemmi semplici sono omogenei, ossia tra valori equiparabili economicamente (costi-ricavi, tempi-qualità, pagamenti-prezzi,...).  I dilemmi complessi sono invece eterogenei, tra valori non equiparabili solo economicamente (reputazione, modularità, scalabilità, vincoli, esposizione legale, diritti intellettuali,…).

  Insomma, il manager deve superare il tradizionale dogma scolastico e imparare, invece, a sommare mele con… pere, e magari anche con cioccolata (forse, ne otterrà una buona torta…)

  Ne deriva la capacità di elaborare un’Algebra di Valori, condivisibile in determinati contesti professionali, aziendali, sociali.  Tale Algebra di Valori elimina i rischi della banalizzazione delle valutazioni, del cinismo economico, della semplificazione dei dilemmi e dell’imposizione dogmatica e non ‘falsificabile' delle conclusioni (da parte di individui autoritari, ma non autorevoli).

  Estremi: il manager acrobata dell’Excel, che delega a tale applicativo l’Algebra di Valori, e il manager da tartufo, ossia che decide a fiuto.

  Il SimplexManager è il ‘cinico’ di Oscar Wilde.

  TdG

   La Complessità “incomincia da 3” (studio dei 3 corpi di Poincaré-1908; i ménage à trois…). Qualsiasi manager si trova spesso a prendere decisioni che comportano effetti positivi e negativi su 3 o più grandezze aziendali interrelate, ossia in relazione ‘circolare’ tra loro. Ciò comporta necessariamente l’ingresso nei territori dell’imprevedibilità e della creatività dei sistemi complessi, ossia nella sovrabbondanza di possibili scenari.

  Ciò spaventa il manager 'conservatore' formatosi sulle basi di una scienza  ‘deterministica' (o 'laplaciana’), finalizzata ad attività pianificabili e abbastanza prevedibili.  Non necessita tanto di creatività e immaginazione, quanto di rigoroso calcolo.

  Ciò stimola, invece, il manager del futuro, che conosce bene la sovrabbondanza di scenari impensati che le dinamiche complesse garantiscono col rimescolamento delle informazioni da parte degli ‘attrattori caotici’ .  E ciacuno scenario presenta opportunità e valori aggiunti ben diversi dagli altri.

  Il talento del manager è, quindi, di immaginare e realizzare scenari impensati prima e meglio di altri.

  Per il Benessere dell'azienda, del bilancio e, soprattutto, della propria salute psico-fisica!

   Il filosofo è colui cha ama calarsi nel caos e lì sentirsi a proprio agio. – Ludwig Wittgenstein

   Il manager staliniano, che pianifica a 5 e più anni (sic!), e il manager pompiere, che corre solo dietro alle urgenze.

   Il SimplexManager è molto paziente, pronto a replicare ogni 6 mesi il lavoro di pianificazione, di budget, di assunzione e di… licenziamento.

  TdCC

 Bibliografia essenziale: Non linearità, caos, complessità -  di C.Bertuglia e F.Vaio.

 Corso di Benessere Professionale: "Sii vivo mentre lavori!" - Nicola Antonucci

   Il manager conosce l’insegnamento della ‘mappa logistica di Feigenbaum’ che ha rappresentato il primo momento di consapevolezza dei meccanismi dei fenomeni complessi e caotici negli anni ’70.

  Qualsiasi fenomeno che presenti interazioni tra più grandezze (‘variabili’) può essere deterministico (ambito della prevedibilità), complesso (imprevedibilità determinata) o caotico (imprevedibilità indeterminata) semplicemente in funzione della sua ‘dinamica’, ossia del ritmo di variazione delle sue variabili (lenta, graduale, veloce)

  L’attuale realtà sociale, produttiva ed economica è dominata dalla tecnologia e dai suoi ritmi di “crescente crescita”; il tasso d’innovazione in tutti i settori e dimensioni (spazio-temporali) ha determinato il passaggio:

•  da una situazione deterministica (parte iniziale della ‘mappa logistica’; periodo fino alla seconda guerra mondiale; evoluzioni tecnologiche lente),
•  a una complessa (zona intermedia della ‘mappa’; periodo della ‘guerra fredda’; accelerazione dell'evoluzione tecnologica.
•  a una caotica (zona finale della ‘mappa’; periodo a partire dalla rivoluzione informatica e telematica; evoluzione tecnologica rapida e incessante)

   Il futuro non è più quello di una volta. – Arthur C. Clarke

(con sottofondo musicale dell’ Incipit di Così parlò Zarathustra, di Richard Strauss)

   Il manager nostalgico, che rimpiange “come si lavorava bene una volta”, e il manager incasinato, che subisce la complessità senza comprenderla…

   Il SimplexManager s’impegna a ridurre la complessità, semplificando processi, organigrammi e strutture senza una comprensione e visualizzazione delle intime relazioni e dinamiche interne (‘attrattori’), in base al presupposto semplicistico che ‘semplice è bello’.

  TdCC

  Se preferite le metafore del 'cavalcare' il toro (rodeo), del ‘veleggiare’ o del ‘cavalcare le onde’ (surf), vanno tutte bene, purché non vi schiantiate fissandovi su un preciso scenario futuro. Immaginare, e quindi cavalcare, quanti più scenari futuri possibile: questo è il vero talento del manager. Tutti gli scenari sono possibili e saranno determinati dalle 'biforcazioni'  e dagli attrattori propri del sistema complesso. Occorre essere pronti!

  Ma diversi scenari richiedono diversi atteggiamenti, diverse competenze, diverse personalità, e, se non bastassero le proprie individuali ‘personalità plurime’, occorre predisporne ulteriori costituendo team tra Diversi.  I comportamenti ottimali (‘strategie’) devono quindi essere necessariamente misti, e costituire così vincenti ‘strategie miste’ tra più ‘giocatori’, come ha insegnato fin dagli anni ’40 il matematico John Nash.  Occorre imparare ad alternare comportamenti probabilistici con opportuni ‘dadi speciali’, o, in mancanza, si può ricorrere alle proprie emozioni e irrazionalità: i ‘dadi molto speciali’ fornitici da Madre Natura.

   Il caso favorisce le menti preparate. – Louis Pasteur

   Il manager tutto d’un pezzo, coerente al proprio scenario perseguito fino alla morte (professionale), e il manager voltagabbana, non avendo scenari propri da perseguire…

   Il SimplexManager è tenace e coerente, perché ha un unico e semplice ‘idolo’ da venerare e soddisfare: gli Obiettivi, per il proprio... bonus.

   TdG, TdCC

  Bibliografia essenziale: Non linearità, caos, complessità -  di C.Bertuglia e F.Vaio.

   Bibliografia essenziale suggerita: Calcoli Morali, di Laszlo Merò

  Occorre mettersi nei panni di quel giocatore d’azzardo del XVII, che perdeva molto a dadi, ma aveva un gran fortuna: era amico di Blaise Pascal.  Per il suo amico, Pascal, insieme a de Fermat, inventò il calcolo delle probabilità rendendo evidente, quindi visibile mentalmente, ciò che realmente attirava i dadi (e lo stesso vale per la pallina della roulette, o per le carte…): la distribuzione equa delle loro 6 facce. Questa misteriosa forza d'attrazione matematica, che le guida necessariamente a rispettare determinati valori di distribuzione, superava il potere di tutti i santi pregati dal giocatore disperato e superstizioso.

   Ecco il primo esempio (improprio) di 'attrattore', probabilistico in questo caso.

   Il Caso aveva trovato le sue ‘redini’.  Alle persone consapevoli il loro utilizzo.

  Oggigiorno, siamo in una situazione simile.  Il Caos ha trovato soltanto 40 anni fa le sue ‘redini’ invisibili, rinnegate per 60 anni dopo la prima geniale intuizione di J-L.Poincaré nel 1908. Anche il Caos è sottomesso a forze attrattive determinate dalle relazioni interne del sistema complesso o caotico.  Queste forze attrattive guidano il sistema complesso/caotico verso, e intorno a, determinati ‘attrattori’.   I padri della TdCC hanno fornito, grazie ai computer, nuovi ‘occhiali’ per vedere tali attrattori.  Al manager consapevole iniziare a concepirli prima, e a utilizzarli poi.

  Strumenti SW sono stati sviluppati recentemente per visualizzare le dinamiche interne, anche di organizzazioni umane complesse (Strumenti di Social Network Analysis - SNA).

  Un esempio interessante di innovativo strumento SW è la Tomografia Assiale delle Organizzazioni (TAO) di ComplexLab per permettere l’emersione delle dinamiche relazionali che 'forgiano' le organizzazioni complesse.

  Altri strumenti innovativi sono stati sviluppati in ambito finanziario per l’individuazione degli attrattori caotici azionari (Attrattori Fisici Azionari – AFA ® )

  Il manager interviene su strutture complesse con la metodologia del chirurgo: prima ottiene immagini attendibili, poi le analizza e le comprende, infine opera.

   Se l’occhio non fosse solare / mai potrebbe vedere il sole. – Johann Wolfgang Goethe

   Il manager pranoterapeuta, che opera supponendo propri poteri taumaturgici, e il manager ortopedico, che interviene solo su meccanismi e relazioni molto ben visibili e tangibili.

   Il SimplexManager comprende la necessità della visualizzazione e documentazione delle dinamiche relazionali interne alla sua azienda, e si affida quindi a costosi e invasivi questionari e analisi di clima effettuati… annualmente (forse).

   * TdCC, TdG, Information Technology (Social Network Analysis, Intelligenza Artificiale)

  Bibliografia essenziale: Dai dadi all'intelligenza artificiale - di Nicola Antonucci

  Bibliografia essenziale: From Communication Flow to Cash Flow (strumenti di Social Network Analysis) - di Nicola Antonucci

Breve commento, spunto per ulteriori appronfondimenti: 

  La ‘mappa logistica di Feigenbaum’  (clicca per utilizzare un'interessante simulatore!) mostra le successive comparse di 'biforcazioni' all'aumentare della complessita' del sistema, fino a diventare incomprensibilmente fitte sull'orlo del caos (x >= 3,5699... nel simulatore).

 Ad ogni biforcazione corrispondono due nuovi possbili scenari e, di conseguenza, un nuovo dilemma.

  Fintanto che non ci sono biforcazioni (x < 3 nel simulatore) abbiamo sistemi laplaciani, nei quali la pianificabilita' e il decisionismo tornano a essere pratiche quotidiane legittime dei SimplexManagers.

  Con 1,2,4.... biforcazioni ( x > 3) entriamo nei sistemi complessi, nella prima zona 'a imprevedibilità traumatica', persino catastrofica (originariamente la TdCC veniva infatti chiamata Teoria delle Catastrofi)

  Con 10, 100... biforcazioni l'imprevedibilità diventa... prevedibile e attesa, quindi cavalcabile.  Si rischia pero' anche di entrare nel territorio del caos (biforcazioni eccessivamente fitte e frequenti), laddove 'cavalcare' implica estrema creatività, intuizione e... fortuna: non e' l'ambito più congeniale per i managers.

  Il ComplexManager impara a percepire le possibili biforcazioni, i relativi momenti e i possibili scenari individuando (visualizzando) gli 'attrattori' della propria organizzzazione: in coincidenza con essi si 'scatenano' le biforcazioni.  In altri termini, aumenta la 'volatilità' del sistema e la necessità per imanagers di essere più flessibili (mentalmente, psciologicamente, operativamente).

 Il vero talento dei managers è saper immaginare possibili nuovi scenari ('mondi') prima e meglio di altri - Francesco Varanini

Managers 'agli estremi': sig. A e sig. Z:

  I managers estremi sono: quello 'farfallone' che muta opinione e strategia (sic!) a ogni minimo cambiamento di situazione (senza comnprenderle, quindi), e quello 'orgoglione', che per orgoglio non accetta, nè quindi vede, i reali cambiamenti in corso e forse già compiuti (quindi, un po' co.....)

Manager tipico attuale: il SimplexManager:

  Il SimplexManager crede che il mondo sia sempre lo stesso, 'laplaciano', determinabile e pianificabile, per poi lamentarsi sempre per il 'casino' intorno a lui che smentisce sempre ciò che lui 'razionalmente' aveva previsto!

Discipline Scientifiche necessarie all'approfondimento della Tesi:

 TdCC

 Bibliografia essenziale: Non linearità, caos, complessità -  di C.Bertuglia e F.Vaio.

 La sovrabbondanza di scenari posssibili determina numerose opportunità per chi ha il talento di coglierli e la creatività per sfruttarli. Ma è anche vero che la sovrabbondanza di scenari, e conseguenti dilemmi, comporta crescente esitazione, difficoltà cognitive e psicologiche, indecisione.   Ciò comporta il rischio di forme schizofrencihe, seppur 'blande' di catatonia stuporosa (ossia, chi esita a tal punto da non agire, per non dover decidere), oppure di catatonia agitata (ossai, che non esita mai, non riflette sui dilemmi, e decide - un decisionismo superficiale e dannoso).

 Il manager deve saper trovare un personale equilibrio tra esitazione (difronte ai dilemmi e ai nuovi scenari ) e decisione (difronte alle proprie responsabilità e impegni presi).

 Sono sempre stato dell'opinione che lo sgobbare sia semplicemente il paravento per chi in realtà non ha assolutamente nulla da fare -  Oscar Wilde

  Il manager 'esecutore',  che esegue solo le decisioni altrui,  e il manager 'Speedy Gonzales', che decide troppo velocemente per aver tempo anche di... pensare!

  Il SimplexManager decide responsabilmente, con ansie e paure, senza quella serena esitazione donata dalla comprensione tecnica dei dilemmi.

  TdG, SC

 Pragmatica della comunicazione umana. Studio dei modelli interattivi, delle patologie e dei paradossi - Watzlawick Paul; Beavin J. H.; Jackson D. D.

  Le organizzazioni sono sempre più interconnesse, quindi complesse, con conseguenti imprevedibilità e difficoltà cognitive a seguire "troppe variabili troppo variabili".

  I managers innovativi devono diventare sempre più dei chirurghi che, prima di operare con precisione, tempestività, efficacia e serenità, proprio su organismi altamente interconnessi e complessi, devono poter visualizzare fedelmente le interconnessioni e relazioni sulle quali interverranno.

  Interconnessioni dinamiche e vitali, come in tutte le organizzazioni umane.

  Soprattutto, devono poter rivedere e verificare nel tempo l'effetto degli interventi.

  I chirurghi oggigiorno usano radiografie e sofisticate TAC per permettere l'emersione delle caratteristiche proprie del sistema, e delle sue relazioni interne, anche le più deboli.

  Dove esiste una "TAC"  per le organizzazioni per i managers della complessità?

  Oggigiorno esiste: la Tomografia Assiale delle Organizzazioni (TAO) di ComplexLab permette l’emersione delle dinamiche relazionali che 'forgiano' le organizzazioni complesse, e ne facilitano le decisioni strategiche.

  Non c'è vento favorelvole per il marinaio che non consoce la meta finale - Seneca

  Il manager 'sciamano' che opera confidando in proprie doti e capacità taumaturgiche, e il manager 'meccanico' che opera solo sulla base di una conoscenza perfetta del sistema, come se fosse una macchina dalle semplici e rigide 'relazioni interne'.

 Il SimplexManager interviene sui problemi, ma poi ha difficoltà a giustificare ogettivamente la modalità dell'intervento e/o a dimostrare l'efficacia dello stesso.

  TdCC

 Le innovazioni di ComplexLab protagoniste al V Salone d'Impresa - Nicola Antonucci e Carlo Mazzucchelli

 From Communication Flow to Cash Flow - Nicola Antonucci

  La complessità delle organizzazioni, i dilemmi da affrontare e i limiti e condizionamenti delle nostre capacità mentali, impongono al manager un acculturamento scientifico.

  La tecnologia, ossia quel know-how che ci aiuta a 'sapere come usare il sapere' non basta più: occorre approfondire il sapere stesso a monte!

 Quali sapere scientifici?  Semplice:

• Teoria della Complessità e del Caos: per imparare a comprendere le 'circolarità' dei fenomeni e la loro imprevedibilità, ma al contempo anche a intuire i possibili 'scenari' grazie all'emersione dei 'segnali deboli';
• Teoria dei Giochi: per affrontare e dirimere i dilemmi posti dai diversi scenari prospettati;
• Scienze Cognitive: per comprendere le nostre reali possibilità decisionali difronte ai dilemmi.

  Non c'è Scienza senza Coscienza - Anonimo

 Il manager tecnocratico, che sa tutto di UMTS, Virtual Machines e Mainframes - ma nulla sul proprio cervello! - e il manager teoretico, che sogna modelli matematici anche per ottimizzare le code alla mensa aziendale....

  Il SimplexManager comprende che le Scienze servono, ma.... è roba da scienziati!

  TdCC, TdG, SC

  Il manager che si aggiorna sulle recenti scoperte e/o teroie scientifiche è consapevole delle propire limitate capacità di valutazione obiettiva e razionale dei fenomeni, in quanto condizionato da molteplici aspetti: genetici, ambientali, culturali, nonchè memetici. 

  Il termine 'meme' nasce dal genio di Richard Dawkins - biologo, filosofo - che col suo capolavoro "Il gene egosita" (1976) rivoluziona la visione del rapporto tra geni (veri 'attori' e protagonisti dell'evoluzione) e tutti gli esseri viventi (puri 'mezzi' per il loro sviluppo, trasmissione e diffusione).

  Col concetto di 'meme', Dawkins ci fornisce nuovi 'occhiali' per vedere i reali meccanismi e logiche sottostanti tanti (tutti?) nostri comportamenti.

   E con un'estensione altrettanto rivoluzionaria e geniale, lo stesso concetto di 'gene egosita' è stato trasposto anche a livello mentale, culturale, cognitivo.  I memi sono equiparabili a dei 'virus mentali', studiabili e comprensibili come i normali virus biologici con la differenza che i primi trasportano  e inoculano nelle nostre menti idee e credenze, mentre i secondi trasportano e inoculano nel nostro corpo sostanze bio-chimiche.

  Per il resto sono identici!  I memi inoculano idee che sono capaci di modificare le nostre strutture cognitive e, quindi, deviare il nostro comportamento verso modalità più efficaci per la diffusione dello stesso meme!

   Cui prodest?  - l'unica domanda-vaccino efficace contro i memi nocivi (a chi giova questa mia idea o questo mio comportamento?  A me, oppure.....?!)

  Il manager 'qualunquista', senza alcuna idea o credenza propria, e il manager 'Deus ex machina' che si crede autonomo e indipendente creatore di idee e decisioni proprie

  Il SimplexManager crede ciecamente nel proprio Libero Arbitrio (ha letto Pico della Mirandola....!).

   SC

  "Il gene egosita" - Richard Dawkins

  La mentalità dei managers è quasi sempre distorta da un poderoso meme ('virus culturale') che muta l'ideale sano dell'Impegno nell'idolo pernicioso del Merito.

  Il Merito viene spesso ascritto al singolo individuo ignorando la reale complessità e circolarità del fenomeno che coinvolge, in un 'nodo' virtuoso:

• il proprio personale impegno e competenza, ma anche...
• il contesto nel quale si opera
• la collaborazione e aiuto di coloro con i quali si agisce
• la Fortuna - spesso disdegnata come qualcosa di non professionale, serio o scientifico.  Eppure, proprio gli scienziati conoscono bene l'importanza della Serendipity: la fortuna di trovare ciò... che non si cercava!

  Il nostro vero Io non e' tutto in noi stessi - J.J.Rousseauu

   Il manager 'raccomandato' che non crede in altro se non nell'aiuto di un 'padrino', e il manager 'demiurgo' che crede di essere onnipotente in qualsiasi organizzazione.

   Il SimplexManager è competente, s'impegna fino a tarda ora, corre.. .da solo, talvolta 'attirandosi' la sfortuna intorno a sè.

  TdG, SC

Il Crespuscolo degli Idoli: Il Merito - Nicola Antonucci

  La mentalità dei managers è quasi sempre distorta da un poderoso meme ('virus culturale') che muta l'ideale sano del Risultato nell'idolo pernicioso degli Obiettivi.

  Gli Obiettivi vengono spesso perseguiti ignorando la reale complessità e circolarità del fenomeno che coinvolge, in un 'nodo' virtuoso:

• il proprio personale beneficio
• i conseguenti benefici e/o danni altrui
• l'imprevedibilità di tante evoluzioni (di mercato, del personale, della concorrenza...)
• l'Algebra dei Valori, ossia la valutazione dei 'pro e contra' facilmente distorta da memi e condizionamenti.

  Soprattutto quest'ultimo aspetto è particolarmente critico, poichè quali oneri accettare per determinati benefici è decisamente condizionato da situazioni, personalità o credenze che condizionano il manager più per il loro bene (e bonus...!)  che per quello del manager!

  Se avete presente la perdente e mortale Algebra di Valori adottata da Violetta Valery ne 'La Traviata', a puro vantaggio dell'astuto Padre Germont... allora avete capito tutto!

  Le strade dell'inferno sono lastricate di buone intenzioni - Anonimo

   Il manager 'foglia la vento', sballottato da contini cambiamenti di obiettivi e priorità, e il manager 'ariete', cocciuto e determinato nel suo obiettivo fino a 'rompersi le corna'!

   Il SimplexManager crede che il raggiungimento dell'Obiettivo comporti sempre il Bene dell'Azienda, la propria realizzazione professionale, il riconoscimento dei capi e un buon... Bonus (salvo perdere poi il posto di lavoro per i tanti obiettivi raggiunti da sè e altri, ma non così benefici per l'azienda....)

   TdG, SC

Il Crepuscolo degli Idoli: gli Obiettivi - Nicola Antonucci

  Tra i memi di maggior successo della Storia dell'Umanità troviamo il moderno concetto positivo di Lavoro, dopo che la Genesi lo definì una 'condanna divina', i colti greci la relegavano agli schiavi e l'aristocrazia fino al XVIII secolo considerava ignobile lavorare.  Oggi, invece, "Il Lavoro nobilita l'uomo!" 

  Questa 'trasvalutazione' di questo valore si deve ai Calvinisti prima (il lavoro come dono a Dio, degnamente ricompensato....) e a Karl Marx poi (sua l'affermazione rivoluzionaria: "Il lavoro crea l'uomo" - addirittura!).

  Da qui, il poderoso sviluppo delle società capitalistiche e il nuovo pericolo umano, la cui Algebra di Valori è definitivamente distorto da questo moderno meme: il pericolo di 'autoschiavizzarsi' garantendo una produttività all'apparato produttivo immensamente magigore di tanti schiavi veri. 

 Una 'Neo-schiavitù' che rende produttivamente efficienti, ma anche esistenzialmente deficenti.

  Il manger della complessità può e deve impegnare le proprie doti e capacità per risultati benefici all'azienda, alla società e... anche a se stesso!

  "Cui prodest?"  rimane la domanda-vaccino contro i pericoli dei condizionamenti culturali, degli 'idoli' del momento, dei memi più utili ad altri che non a se stessi!

 Se vuoi, sei libero - Epitteto

   Il falso-manager-1 , che non crede nel lavoro e nell'azienda, ma solo al proprio tornaconto, e il falso-manager-2 che crede a tal punto nel lavoro e nell'azienda da trascurare il proprio tornaconto esistenziale (salute, benessere, felicità)

   Il SimplexManager cerca di conciliare al meglio vita personale e vita professionale, purchè... non debba decidere lui (lascia spesso decidere il capo!)

   SC, Storia

  Il dominio della Neo-Schiavitù - Nicola Antonucci

  Corso di Benessere Professionale: "Sii vivo mentre lavori!" - Nicola Antonucci