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Il libro nasce dalla convinzione che oggi , più che mai, ci sia bisogno di ritornare sui temi dell’organizzazione del lavoro e delle microstrutture. Oggi il management, pubblico e privato, è costretto a ricercare soluzioni organizzative più creative ed innovative per poter vincere le sfide con l’ambiente esterno e per gestire uomini che non sono più motivabili con le leve tradizionali. Il coinvolgimento del personale, realizzato per mezzo di rapporti cooperativi, comunicazioni aperte, processi partecipativi, è fondamentale per il miglioramento della produttività e della qualità. Soprattutto quando occorre inoltrarsi verso mete sfidanti, nel “mare aperto” della competizione, dell’innovazione e del cambiamento che esso comporta. Situazioni in cui occorre poter modellare l’organizzazione facendo leva su alcune necessarie caratteristiche intrinseche: adattività, flessibilità, tempestività. A distanza di più di trenta anni dai grandi cambiamenti che hanno segnato la realtà industriale del mondo occidentale (unità di processo, isole di produzione, ecc.), constatiamo un gap significativo nella cultura “organizzativa” di molte delle nostre imprese, soprattutto di quelle pubbliche, e un diffuso analfabetismo di ritorno della classe dirigente di questo Paese. Si confonde spesso il fine con il mezzo. Si lavora molto sulle persone per assecondarle e svilupparne le capacità di sopravvivenza nelle loro organizzazioni, ci si crogiola nella illusione tecnologica, ma non si lavora abbastanza sull’“organizzazione” per farne un contesto capace di abilitare le persone e liberare il potenziale inespresso di “intelligenza”– il brain. L’innovazione organizzativa e gestionale dovrebbe essere una componente non trascurabile degli investimenti di un Paese per garantirsi innovazione di processo, di prodotto, di sistema. “Brain” evoca quella intelligenza non sollecitata e non finalizzata sufficientemente alla “ricerca” come mezzo per sostenere la competitività delle nostre imprese e del nostro Paese. Essa è stata sinora compressa e irreggimentata in contesti organizzativi dove è ancora molto diffusa la cultura gerarchico-funzionale, taylor-fordista, centrata sulla individualità, che divide, confina, limita la interdisciplinarietà, la cooperazione, l’integrazione, lo scambio. Ci sta a cuore il “brain” di tutte quelle persone che noi incontriamo nelle aziende e nelle amministrazioni pubbliche, che rispondono entusiaste alle nostre sollecitazioni, e che noi ci facciamo carico di liberare, animare, accompagnare, svilupparne abilità, capacità e conoscenze, tramite la nostra azione di capi, esperti, formatori, consulenti. Se animassimo la scena, vedremmo un crescendo di onde elettromagnetiche che d’improvviso segnalano un fitto scambio tra quelle “intelligenze” : che cosa ? sensazioni, esperienze, conoscenze; quali? tutte quelle che sono funzionali ad una ricomposizione delle attività, delle competenze, degli interessi individuali; perché? per riconoscersi, integrarsi, cooperare, per adattarsi alle situazioni contingenti; dove? in un contesto sociale, un gruppo, una impresa, una rete inter-organizzativa; a quale scopo? per innovare, cambiare, migliorare, perseguire un fine comune. Sulla base di questa immaginifica rappresentazione della realtà di una moderna organizzazione, emerge l’esigenza che imprenditori, manager, studiosi, consulenti, riflettano su di una particolare forma organizzativa: il Team. Essa è da intendere come evoluzione delle soluzioni microstrutturali più tradizionali, ma anche e soprattutto come il germe di una diversa concezione dell’organizzazione, della divisione del lavoro e delle dinamiche sociali che ne conseguono. I team possono assumere forma e sostanza molto variabile in considerazione dei contesti organizzativi, delle esigenze e degli scopi. Da una configurazione più formale, come evoluzione della concezione del lavoro e dei compiti individualizzati nella struttura-ufficio, sino ad una dimensione interfunzionale, multidisciplinare, fortemente “latente”, virtuale, con la complicità delle nuove tecnologie della comunicazione. Non si tratta di dissoluzione del concetto di “struttura” organizzativa, come lamenta qualcuno, bensì dello sviluppo di “nuove strutture” organizzative, di nuove comunità, di nuove modalità di organizzare il lavoro delle persone. Troppo spesso il Team si ferma alla metafora sportiva; la tendenza a strutturare Team attraverso le regole dell’organizzazione formale è diffusa, ma non è sufficiente mettere delle persone nello stesso luogo (fisico o “virtuale” che sia) per ottenere una reale collaborazione, specialmente quando l’orientamento al lavoro in Team non fa parte della cultura e della storia formativa di ciascuno. Il libro si articola in sei capitoli, ognuno dei quali segna uno specifico passaggio lungo il filo di un discorso che, nelle intenzioni degli autori, dovrebbe offrire un contributo per progettare organizzazioni capaci di riconoscere, abilitare e gestire team autoregolati ad alta performance. Esso è il frutto di un lavoro congiunto ed è stato condiviso da tutti gli autori. Deriva da molti anni di intensa collaborazione, di confronto scientifico e professionale, da molte esperienze fatte sul campo, da prospettive di volta in volta diverse, come dirigenti, consulenti, studiosi e docenti di management. Ciò premesso, si segnala che l’introduzione è stata curata da Eugenio Nunziata; il capitolo primo è stato redatto da Luigi De Bernardis; il capitolo secondo da Giordano Ferrari e Mina Distratis; il capitolo terzo da Salvatore Lazzara, ad esclusione del caso di studio, riportato nel paragrafo 3.9. il cui autore è Luigi De Bernardis; gli autori del capitolo quarto sono Luigi De Bernardis ed Eugenio Nunziata; il capitolo quinto è di Mina Distratis e Giordano Ferrari; il capitolo sesto è stato redatto da Eugenio Nunziata. Con questo contributo abbiamo voluto condividere la necessità, espressa da molti autorevoli studiosi, di far riemergere la cultura organizzativa in imprese ed istituzioni pubbliche e “riportare orgogliosamente al centro dell’attenzione la centralità delle organizzazioni come costrutti sociali e tecnici consapevoli, che servono a portare ad unità elementi dispersi in vista del raggiungimento di fini”. Questo patrimonio di conoscenze ed esperienze fornitoci dalle scienze dell’organizzazione sarà sufficiente ad offrire ai manager gli elementi per un sensato “bricolage”? Oppure ci troviamo veramente di fronte ad una “alchimia”? Ci conforta Ciborra, quando afferma che la progettazione organizzativa deve essere sempre più vista come pratica altamente contestualizzata che generi soluzioni estremamente calate nelle circostanze, quindi consentendo un forte “adattamento situato” dell’azione organizzativa. Ed ancora: “la progettazione organizzativa dovrebbe assomigliare ad una pratica di bricolage che dia origine ad un collage più che ad una struttura formale; e tale pratica di ricombinazione, sfruttando le leve offerte dalla situazione e il potenziale degli elementi disponibili “nei cesti della spazzatura sparsi per l’organizzazione”, sarebbe altamente specifica e radicalmente contingente. Il bricolage è naturalmente integrato alla cultura organizzativa in cui si sviluppa e garantisce, quindi, la veloce trasmissione delle nuove pratiche all’interno dell’organizzazione, e al tempo stesso la loro difficile esportabilità ad altre culture organizzative”. Buona lettura. Eugenio Nunziata Docente incaricato di Organizzazione Aziendale Scuola Superiore dell'Economia e delle Finanze