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POLYTROPIA 2.1

“Il progresso scientifico è come una gran macchia d'olio, su un candido tessuto.  Ogni scienziato, investigando un certo problema, versa sulla macchia un poco di olio.  La “frontiera” della macchia pertanto si allunga; e poiché innumerevoli punti, su quella frontiera, rappresentano i problemi, ne segue che la risoluzione d'un problema ne crea innumerevoli altri.”
Ferdinando Di Fenizio

PREMESSA

La Leadership, à quoi sert-elle?

Si è tanto insistito su una delle doti del manager, che alla fine la sua funzione è venuta a coincidere con la leadership, la costruzione ed il funzionamento del gruppo.

Ma è solo una delle molte fisionomie del manager.

Per Liddell Hart, uno dei più grandi ed innovativi esperti di cose militari del `900, intellettuale e membro dell'establishment, autore e sviluppatore delle dottrine della guerra moderna, consulente dell'Esercito di Sua Maestà Britannica, la combinazione ideale per la creazione di una leadership di cambiamento efficace è:

“Uomini energici, uomini equilibrati, uomini originali, ed anche uomini di larghe vedute.” (spesso, tuttavia, nelle strutture esiste una sovrabbondanza di uomini equilibrati)

La capacità operativa e di comando, e la preparazione professionale di base del gruppo direzionale sono date per scontate.

E' difficile oggi per un capo azienda conoscere se stesso, produrre innovazione e mettere assieme un gruppo equilibrato e produttivo di uomini (in un quadro dove regna assoluta la complessità, e dove la “discontinuity” di J. K. Galbraith ci rammenta le certezze tramontate dagli anni `50/'60).

Sono di rigore personalità complesse e multiformi, anche razionali.

Il manager si misura su risultati tangibili e misurabili (dirigente = risultati), e non sulla sola capacità di gestire un gruppo, o sul come gestirlo, o come gestirsi.

Si dice che un gruppo che funziona produce migliori risultati, ma quali?

E poi, quale gruppo? Quello descritto da Taylor, da McGregor, o quello che non abbiamo ancora immaginato ed applicato?

Ancora, la valutazione ponderata sui risultati operativi del manager si articola almeno su due capitoli temporali, la capacità realizzativa sul breve e sul medio termine.

Infine, qual è la risultante organizzativa delle doti personali di prudenza, costanza, equilibrio, prontezza, impeto, giustizia?

La funzione direzionale si presenta come un insieme di fattori diversi, intrinsecamente squilibrata e sbilanciata. In condizioni di discontinuità assorbe dosi crescenti di energia per mantenere risultati appena decorosi.

La leadership, al pari della capacità di lettura dei sistemi, della visione strategica, della creatività organizzativa, delle capacità tecniche e pratiche, delle capacità di far fronte e di improvvisare, del coraggio e perseveranza (non dimentichiamo comunque, tra le virtù, la pazienza, l'equilibrio, la rapidità, l'immediatezza, la determinazione e la capacità di distacco), nonché anche della buona salute e di un pizzico (ma grosso) di fortuna, costituisce una delle diverse componenti necessarie per incidere sui risultati del sistema organizzativo, per provocare qualche tipo di cambiamento prestabilito.

GUERRA E PACE

Prima di accostarci alle molteplici doti e sfaccettature del manager, mi piace ricordare l'immortale, icastica descrizione che Tolstoj fa del comportamento direzionale del generale Kutuzov alla battaglia di Borodinò:

“Egli non impartiva nessun ordine, ma soltanto diceva si o no alle cose che gli proponevano.”

E poi: “Ascoltava i rapporti che gli venivano portati, dava ordini quando gli inferiori gliene chiedevano; ma, ascoltando i rapporti, pareva che non lo interessasse il senso delle parole che gli dicevano, ma qualcos'altro nell'espressione dei visi, nel tono del discorso dei suoi informatori. Per una lunga esperienza di guerra sapeva e con la sua intelligenza di vecchio capiva come sia impossibile a un solo uomo dirigere centinaia di migliaia di uomini che lottano contro la morte, e sapeva che le sorti di una battaglia sono decise non dagli ordini del comandante in capo, non dal luogo dove stanno le truppe, non dalla quantità dei cannoni e degli uomini uccisi, ma da quella inafferrabile forza che si chiama lo spirito delle truppe, ed egli vigilava su questa forza e la guidava, per quanto era in suo potere.”

Nel momento della crisi, quando grandi sistemi complessi si impegnano in uno scontro mortale, le qualità, le doti, ed il comportamento del capo fanno la differenza.

LA MATRICE DELLA PRAGMATICA DIREZIONALE

IL MANAGER OGGI

Torniamo ora alla sempre migliorabile combinazione delle doti, dei contenuti del manager, e della sua personalità; non esclusi i lineamenti fisici, culturali ed etici.

Sotto il profilo dell'azione (efficacia) direzionale.

Il “manager mediatore-attivatore” (forwarding - mediating) è un concetto a più facce che ci può essere di aiuto nel processo a ritroso di valorizzazione della personalità e della professionalità del Manager.

Il Manager dovrà essere innanzitutto mediatore ed interprete di se stesso e della propria struttura di pensiero, impulsività, aggressività, cultura, sicurezze ed insicurezze.

Il Manager dovrà essere, inevitabilmente e complessivamente, un interventista, che con strumenti idonei induce cambiamento nel sistema nel quale opera.

Il manager mediatore-attivatore è una persona che conosce le tecniche manageriali e che ha la disponibilità di sviluppare se stesso in un confronto sistemico ed in un processo di mediazione con le caratteristiche note ed ignote del sistema da governare e da cambiare.

Caposaldi del processo sono: sviluppo personale della funzione direzionale, sviluppo del sistema secondo mix diversi di approccio e di trattamento delle componenti strutturali, personali, procedurali, valoriali e storiche.

Lettura della realtà, adeguamento, sfida, strategia, operatività, riproposizione pilotata dei feed-back. Innovazione e cambiamento. Pazienza nel seguire l'evoluzione del sistema.

I “topoi” del Manager Mediatore Attivatore

La matrice vuole esprimere unicamente modalità diverse di entrata ed abitudini di approccio differenziate ai problemi, è sistemicamente consistente, le diverse prospettive sono coesistenti ed omogenee, e rispettano i diversi pesi, contesti e le diverse condizioni e stili personali di direzione.

L'approccio generale è di tipo pragmatico, operativo.

Nessuna tra le diverse prospettive ha un rango od una validità superiore od un ordine logico predeterminato. L'entrata nella matrice è arbitraria e consente ingressi contemporanei di diversa importanza e criticità. La circolarità è di rigore. La somma è zero.

La matrice vuole esprimere il tentativo di superamento verso un diverso e più adeguato livello di gestione dei sistemi e del loro cambiamento, rispetto alle prospettive particolari, settoriali e monotrope, o, monomanageriali.

La matrice consente di organizzare e variare il cambiamento, ma anche di esaminare lo stile, le scelte, lo spessore e qualità dell'azione dirigenziale.

PROSPETTIVA A BREVE TERMINE

E' naturale che le persone si portino dietro le tracce, anche consistenti, delle esperienze passate, assieme al vocabolario ed alle abitudini acquisite nei vari contesti, lavorativi e sociali, di appartenenza od acquisiti. Il neonato e l'uomo adulto sono per loro natura conservativi per economizzare energie, e la ricerca scientifica, il pensiero filosofico e lo sviluppo tecnologico lo sono anch'essi.

Se però il problema del manager è quello di ottenere risultati decisivi, per prima cosa dovrà spogliarsi della sua forma mentis precedente, e processare tutte le sue esperienze precedenti riclassificandole come un “caso particolare” unico, buono tuttalpiù per un interesse biografico personale o per un fine illustrativo, mai prescrittivo.

Il rischio è forte, e non tutti i manager accettano di buon grado di sottoporre a revisione critica alcune loro certezze che sono spesso solo degli automatismi di mestiere, o peggio.

Col risultato di farsi riconoscere, accidentalmente ma percettibilmente (introducendo involontarie aree di resistenza organizzativa), come Manager “commerciali”, “gestionali”, “produttivi”, “finanzieri”, “tecnologi”, e così via.

Il rischio è aggravato dal fatto che la carriera nelle organizzazioni si svolge ancora attorno ad un fascio di attività fra loro simili e correlate, che né l'esperienza internazionale né la acclamata formazione interfunzionale delle multinazionali riesce a scalfire. Ruoli trasversali, in teoria centrati sui risultati, gestiti da giovani Project o Program Managers, sono spesso zeppi, specialmente nei casi di successo, di persone lanciatissime che manifestano la loro provenienza culturale, e qualche volta anche gravi preclusioni settoriali.

Spesso sono alla ricerca di redditizie e confortevoli sistemazioni gerarchico-funzionali.

La resistenza al cambiamento del Top Manager e del suo gruppo referenziale, a costo di negare la realtà, è il vero problema delle organizzazioni.

Una più attenta e completa visione prospettica globale si acquisisce col tempo e con una riflessione libera, ma anche a seguito di un investimento deliberato su se stessi che include un confronto ed una riflessione seria, approfondita e spregiudicata con persone considerate pari grado, provenienti da ogni tipo di esperienza e paese.

Giova ancora lo studio e la disciplina di conoscenze diverse, anteriormente sentite come estranee e lontane, ed inoltre la frequentazione di un buon confessore e consigliere, di un buon “Simurgh”, un amico fidato, punto di riferimento in grado di svolgere una efficace, molteplice, potente funzione di specchio autoriflettente a 360 gradi. La similitudine dello specchio ha poco a che vedere con le leggi dell'ottica, ma forse riesce a rappresentare l'importanza della riflessione e dell'investimento personale.

L'ultimo punto, che ci richiama il leggendario, favoloso re degli uccelli del poema persiano, e la sua appassionata ricerca, è forse il più importante, perché ci ripropone il rapporto con noi stessi, i nostri valori e comportamenti, e con la nostra realtà.

Non meravigli il linguaggio proprio di un conflitto (guerra o lotta) vivace ed esplicita. Il conflitto manifesta una delle facce faticose del cambiamento.

Il conflitto fisico è un modello particolarmente concentrato di confronto, e qui serve per facilità di espressione.

L'azione destabilizzante deliberatamente rivolta verso l'avversario (che deve essere ben individuato) deve precedere l'attacco principale, e non seguirlo, con l'obiettivo di produrre una “rottura strategica” derivante dall'impressione (realistica) prodotta dalla rappresentazione di esiti materiali e psicologici devastanti.

La rottura può essere prodotta da un movimento risolutivo, indiretto, meglio se intenzionale e programmato, rivolto a rimescolare le carte ed i contesti, a mettere in dubbio le impostazioni già fissate, a indurre contrasti interni, a minacciare i presupposti vitali ed economici, a pregiudicare ogni forma, anche accessoria, di accomodamenti successivi.

La stessa forza dell'avversario può essere usata contro di lui, una volta comprese le sue intenzioni e piani, smontando le alleanze (che reggono solo se la sfida posta in atto non è né troppo piccola né troppo grande), alimentando malintesi e false informazioni, dando origine a discordie e defezioni degli elementi fondamentali. Un moralista direbbe che lavorare sul lato migliore dell'uomo porta risultati più modesti, che lavorare sulle sue miserie, e non avrebbe tutti i torti.

Ciò che non può essere ottenuto facendo leva sulle intenzioni superiori e positive può essere facilmente raggiunto facendo leva sull'invidia, superbia o sulla mentalità ristretta e meschina, o sull'imitazione.

Approfittare poi con immediatezza delle sviste e della negligenza dell'avversario può costituire una imprevista occasione favorevole a nostro vantaggio.

Se è possibile poi identificare una forma di leadership o guida avversaria, si cercherà il modo di conoscerla e renderla inoffensiva, o di influenzarne indirettamente le valutazioni ed i comportamenti.

L'approccio indiretto al conflitto segue quella che si potrebbe definire la linea di minore resistenza, che corrisponde, come altra faccia della stessa moneta, alla linea della minore probabilità percepita. Infatti limitandoci alla linea di minore resistenza esplicita, essa sarà evidente a tutti, e le palesi contromisure la renderanno ostica, mentre un approccio indiretto psicologico ci permetterà di rompere l'equilibrio dell'avversario, specialmente mediante l'uso di azioni fra loro alternative (dilemmi od alternative multiple) e di manovre di diversione e confusione. Naturalmente, l'approccio indiretto può sempre combinarsi in diversi modi e con diverse qualificazioni con iniziative dirette più o meno settoriali e di dimensioni più o meno rilevanti. Ciò permette di gestire l'alternanza operativa delle iniziative di cambiamento su un piano globale.

E' una moneta a due facce. Per arrivare ad una conciliazione realistica bisogna escogitare e proporre compromessi creativi e scenari ben calcolati, in quanto una contesa è una faccenda a due (almeno…).

Tale struttura duale impone la necessità di stare bene in guardia mentre si opera creativamente. Si colpisce e si è colpiti efficacemente quando la guardia è bassa. Il sistema migliore per proteggersi i fianchi è quello di creare e portare rapidamente attacchi ed avvertimenti trasversali all'avversario per sbilanciarlo.

Come dice la tradizione orientale: “evitare il pieno e attaccare il vuoto”: rispecchia qui l'esigenza di puntare la propria forza sui punti deboli, indefiniti e sguarniti dell'avversario, anche se quest'ultimo appaia esteriormente fortissimo.

Le azioni alternative, i dilemmi, le diversioni ed il perseguimento di obiettivi alternativi consentono di confondere e disperdere l'attenzione dell'avversario distorcendo la sua percezione dei fatti mentre noi possiamo raggruppare le idee e condurre l'azione con ordine e metodo, rispettando le condizioni del contesto.

In questo quadro è un errore imperdonabile quello di lasciarsi sfuggire il momento esatto in cui l'antagonista è confuso, squilibrato e sul punto di cedere.

Come conseguenza del confronto, saremo in grado di comprendere le pregiudiziali dell'avversario, ed i suoi comportamenti ripetitivi/automatici.

Una volta creata una situazione di disequilibrio, è fondamentale inserire soluzioni e proposte creative proiettate in avanti, ponti che tengano conto delle esigenze (fisiche, psicologiche, economiche, di ruolo) manifestate dalle parti. La proposta strategica è la chiave giusta per promuovere unità e sinergia, ed il futuro è la dimensione dell'attività e dei risultati concreti.

L'uso accorto (creativo) di tale situazione qualifica l'opera del Manager/Mediatore, in quanto la storia ci insegna che non è possibile vincere in modo definitivo, anche quando si vince in modo eclatante. Il manager, che fa parte del sistema nel quale opera, deve esercitare su se stesso una forte pressione metodologica, morale e filosofica nella raffigurazione dei possibili scenari di sviluppo.

La creatività del Manager promuove l'adesione a nuovi assetti ancora non sperimentati piuttosto che a nostalgie di vecchie concezioni oramai superate.

L'adattabilità strategica, l'intimidazione strategica, e l'abilità di manovra, la disciplina dei tempi e dell'azione, la riflessione, la creatività ed il ritmo dell'azione stessa sono in definitiva le regole base che governano la risoluzione delle questioni e dei conflitti, e la gestione in generale del processo di cambiamento.

Il manager mediatore attivatore conosce bene le conseguenze della regola universale della strategia: non si può abbandonare una competizione senza pagare un prezzo, ed ogni competizione ha il suo costo.

Affrontare nuove sfide su nuovi mercati e in nuovi contesti, o cambiare sul serio un sistema sociotecnico od organizzativo sorpassato, ha un costo anche emotivo per il manager, che non sempre vi è preparato o ben disposto.

Di nuovo, la mediazione ed il confronto con se stesso riaffiora.

Il rischio che corre il manager poco convinto o preparato è quello di seguire svogliatamente l'impulso e di impegnarsi troppo presto in un conflitto simmetrico con una realtà poco nota, così che alla fine del primo tempo risulterà debole dappertutto e forte da nessuna parte.

Darà origine ad una “escalation” senza fine e senza possibilità di una soluzione efficace. Finirà col dare importanza solamente ai risultati a breve termine.

E non riuscirà nemmeno a valutare seriamente le conseguenze organizzative ed il prezzo esterno ed i costi interni che si trova a sopportare.

Il potere formale, i poteri, le risorse, e le forme di influenza a disposizione, sia rivolti all'interno che all'esterno del sistema, costituiscono una risorsa necessariamente limitata, anche se apparentemente enorme.

Inoltre le forme di potere derivano dall'azione di bilanciamenti di campi di forza, e non sono costanti e fissi, ma crescono e decrescono.

“La forza diminuisce, la debolezza aumenta.”

La forza (il “potere”) non è mai entità assoluta, ma relativa, è una risorsa utile ma non garantisce il risultato. Può (deve) essere associata ad altri meccanismi di intervento sistemico.

E' poco saggio contare su una forza, per grande che essa sia, che attacca in modo lineare su un fronte definito e previsto, soprattutto se essa ha comportamenti molto prevedibili ed abitudini note.

Il risultato più probabile è una situazione di impasse senza uscita e di consumo esagerato di risorse. In ogni caso, si stabilirà una scomoda condizione instabile, caratterizzata da un elevato livello di energia potenziale, pronta ad evolvere anche in modo esplosivo verso scenari imprevisti, svantaggiosi ed insostenibili, difficili da utilizzare come base di partenza di ulteriori sviluppi.

Il manager mediatore/attivatore valuta in anticipo la disposizione degli elementi sulla scacchiera, e tende ad introdurre se stesso nel conflitto in modo duale, in maniera tale da poter alternare l'azione in modo flessibile e creativo, ed evitare la formazione di fronti (ovvero di interpretazioni del mondo, appartenenze, valori, tecnologie, culture e visioni preconcette) troppo rigidi e definiti.

Il contraddittorio d'altronde non è solamente basato su elementi materiali e misurabili, quali la finanza, i mezzi fisici, la logistica e la tecnologia, ma anche su forze soggettive quali la leadership, la conoscenza scientifica, la strategia, i valori emergenti, e la forza intellettuale e morale dei leaders o dei gruppi contendenti.

E' opportuno per il Manager valutare tutti questi elementi, assieme agli altri, del confronto, in una visione attenta e “politropica” per poter confrontare le possibili conseguenze delle misure adottate nei diversi contesti e livelli, e fare un preventivo realistico delle eventuali perdite parziali o settoriali da sopportare a beneficio di ricavi decisivi sul piano generale.

MEDIO LUNGO TERMINE

Non è prudente affrettare, ignorare o forzare un processo.

I sistemi sono caratterizzati da tempi di risposta, accelerazioni, e da meccanismi di feedback che variano ampiamente anche in ambiti tipologici delimitati ed apparentemente simili.

La lettura del sistema, delle relazioni tra le sue parti, della sua storia e cultura in relazione al suo obiettivo ed al suo contesto di riferimento, ed alla velocità e natura del cambiamento, costituisce la prima e più importante attività da svolgere. L'accuratezza e la capacità di riflettere sono fondamentali.

Il Manager sa che dovrà svolgere diverse attività di sondaggio, di prova ed anche di provocazione e scontro per riuscire ad avere tessere e pedine valide che riempiano man mano la scacchiera, o almeno buona parte di essa.

Dovrà inoltre avere ben chiara la mappa delle aree di resistenza, di scontro, di latenza e di attendibilità organizzativa.

Il processo di cambiamento è pianificato ed esteso a tutto il sistema, ed utilizza nel modo più opportuno le scienze comportamentali e manageriali, nessuna esclusa, per aumentare l'efficacia complessiva mediante interventi sui processi organizzativi di conservazione, sviluppo ed apprendimento.

La bravura del Manager è quella di cogliere la formula contingente che consente di bilanciare ed integrare pienamente i bisogni degli individui e dei gruppi con gli obiettivi o la missione della loro organizzazione, così da migliorare in modo apprezzabile l'utilizzo delle risorse disponibili, in modo particolare le risorse umane.

Tale ottimizzazione, facile a dirsi, è macchinosa da conseguire, in quanto le resistenze sono in parte originate da una volontà o da una reazione contraria, individuale o di gruppo, ed in parte derivano da elementi strutturali, storici, culturali e dall'environment stesso del sistema. Inoltre, la turbolenza ed i valori dell'ambiente possono introdurre pesanti vincoli di difficile compatibilità con un disegno generale evolutivo.

Il Manager nella sua attività politica dovrà anticipare e gestire i conflitti e proporre equilibrati bilanciamenti che suggeriscono evoluzioni in termini di:

Lo sforzo è rivolto a diagnosticare ed influenzare la strategia, la direzione, le priorità, lo stile, e la cultura dell'impresa. Attività come la comunicazione, il lavoro di gruppo, la delega, la contabilità, il controllo, la pianificazione, la decisionalità, lo sviluppo dei progetti e la soluzione dei problemi sono generalmente le più importanti aree di interesse a causa del loro impatto potenziale su come l'organizzazione governa il suo business, ma non sono le sole, e nemmeno le più importanti nei momenti veramente critici di svolta. E' fondamentale convertire il cambiamento spintaneo in spontaneo.

Esistono alcune aree di interesse critico, che interagiscono significativamente con il conseguimento degli obiettivi di cambiamento, e che vanno quindi privilegiate:

Come abbiamo cercato di sottolineare, il conflitto costituisce il substrato normale del funzionamento delle organizzazioni, ed il miglior terreno per gestirle efficacemente.

Repressione ed elusione sono metodi di fuga dal conflitto sul breve termine (simmetria, squalifica, manipolazione o negazione) e tendono a peggiorare e pregiudicare le condizioni ed i presupposti per una soluzione efficace, sia sul breve che sul medio termine.

La creazione di ponti tra gli opposti schieramenti richiede d'altronde una forte visione strategica, una valutazione aliena da pregiudizi, ed una fiducia incrollabile nelle proprie doti personali di mediatore, animatore ed innovatore. Creare dei ponti richiede innanzitutto energia ed il riconoscimento reciproco degli schieramenti e dei rispettivi punti di vista senza demonizzazioni e chiusure, ed inoltre un forte apprezzamento sul piano umano e personale.

I ponti per loro natura congiungono due sponde, e non hanno per obiettivo l'eliminazione della differenza tra le due, ma la loro unione per un fine superiore. Sono fondati su solide premesse di partenza dal punto di vista dei valori, dell'affidabilità, della credibilità degli attori, e sulla creazione di una forte atmosfera di fiducia, di protezione e di stima reciproca.

Gli accordi sindacali memorabili hanno avuto come condizione una forte stima tra le persone, e la rinuncia all'intromissione negli affari l'uno dell'altro.

Creare tali situazioni non è semplice, ma un atteggiamento aperto, rivolto al futuro, unito alla massima trasparenza compatibile con l'oggetto, una dichiarata posizione favorevole al miglioramento in generale, consentono, nel lungo termine, ritorni considerevoli di riconoscimento e di immagine personale (e di gruppo).

Le migliori azioni di recupero di realtà aziendali economicamente degradate ed in crisi di identità e di scopo sono passate attraverso questo percorso di creazione di fiducia.

Principi base personali per promuovere e gestire il cambiamento:

Il manager mediatore attivatore ha una curiosità instancabile nel provare nuove cose ed un ottimo rapporto con l'innovazione e con l'ambiguità, e sa bene che il futuro segue molteplici strade. Anche lui lo fa normalmente, ed utilizza la provocazione e l'alternativa come un metodo di lavoro.

Possiede visioni ispirate ma metodi terra terra, ha una chiara strategia generale ma tattiche intercambiabili, standardizzate, opportunistiche, eventualmente contraddittorie. Cambia tipi di leadership a seconda dei casi.

Le idee innovative lo fanno diventare volta a volta piromane o pompiere. Mette alla prova le persone accendendo la loro sfida privata con la novità culturale, il miglioramento, la diversificazione, la velocità di adeguamento.

Ma i progetti che si dimostrano poco promettenti, che procedono malamente con un basso valore di derivata prima, troppo costosi o complicati sono subito eliminati, per evitare che diventino zavorra, vincoli ed aree di conservatorismo. Spesso segue visioni e non sa fare i conti, ma la prospettiva del ragioniere è incompatibile con la sua, per cui alla fine cercherà di forzare l'economia, se ne avrà l'occasione.

L'efficacia sarà preferita all'efficienza.

L'innovazione strategica è forse lo stru