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Dall’organizzazione di network sociali e dalla strutturazione della ‘morfologia’ della rete il WEB 2.0 sta velocemente investendo diversi ambiti specifici dell’attività sul web compresa la formazione. Proprio le tematiche relative a quale sia il possibile utilizzo presente e futuro del WEB 2.0 per l’e-learning (a cui farò riferimento da qui in poi come e-learning 2.0) sono state il punto intorno a cui si è sviluppata la discussione in un interessante workshop organizzato il 30 marzo scorso in videoconferenza dalla Sie-l (Società Italiana di E-learning) e che ha coinvolto il Politecnico di Milano, l’Università di Firenze e l’Università di Roma Tor Vergata.

Nel susseguirsi delle relazioni, accanto ai possibili potenziali sviluppi, vengono sottolineate soprattutto le criticità di un percorso formativo in questo contesto, a cominciare dall’information overload.
Se le piattaforme e-learning costituiscono uno strumento di scambio di informazione e facilitavano la continuità di processi di apprendimento come il cooperative learning, l’utilizzo di ambienti e-learning 2.0, come comunità ad accesso potenzialmente illimitato ci pongono in maniera più cogente il problema di distinzione tra ‘segnale’ e ‘rumore’, tra le informazioni che realmente ci servono e quelle ridondanti o inutili.
Se questa questione si pone già a livello della semplice ricerca di informazioni, la ritroviamo amplificata nel caso in cui si concepisca tale ambiente come luogo di un processo in qualche modo mirato di apprendimento, che per quanto aperto al confronto con i networker rimane almeno in parte eterodiretto e ha bisogno di un contesto, seppure limitatamente, strutturato.

Di conseguenza, almeno per quanto è dato di prevedere al momento, il campo di applicazione ottimale per l’e-learning 2.0, se non l’unico, sarebbe quello della formazione continua.
Accanto a questo esiste una questione legata all’affidabilità degli attori partecipanti al processo formativo. L’affidabilità nell’e-learning 2.0, così come in tutti i contesti WEB 2.0, rimane in gran parte funzione della veridicità, completezza e puntualità del profiling degli utenti, questione che solleva una serie di problematiche relative all’etica personale di interazione con gli altri utenti e alla gestione della propria identità virtuale, alla fiducia e all’abbandono di certe forme di privacy che creano barriere al verificarsi di una cooperazione ottimale sulle reti sociali.

Il valore potenziale che, però, potrebbe avere la formula WEB 2.0 applicata all’e-learning, dal punto di vista del processo formativo è veramente rivoluzionario.
Infatti se l’e-learning tradizionale si limita a replicare, seppure con modalità innovative e di facilitazione a vari livelli, l’una o l’altra delle attività che comunque possono essere svolte in presenza, l’e-learning applicato al social networking propone una dinamica di apprendimento che è possibile solo sulla rete.
Se la stessa piattaforma è in gran parte un tentativo di replicare l’aula, liberandola dai vincoli spazio-temporali della lezione frontale, l’e-learning in ambiente WEB 2.0 ribalta definitivamente i rapporti di flusso di informazione, ponendo la stessa rete al centro del processo di produzione dei contenuti, oltre che di lavoro cooperativo.
Nei termini in cui, quindi, il processo di apprendimento rimane possibile, il modello e-learning 2.0 costituisce una definitiva biforcazione dal modello uni o bidirezionale docente-studente, potenzialmente una vera rivoluzione copernicana della pedagogia, di cui si possono a questo punto solo vagamente immaginare gli sviluppi.

La parte moderatamente pessimistica del quadro dipinto dai relatori che si sono susseguiti, mi sembra scomparire e lasciare spazio a considerazioni assolutamente positive non appena ci soffermiamo a considerare non un contesto di apprendimento generalizzato ma un ambiente più strutturato. Consideriamo ad esempio un contesto organizzativo aziendale.
Per le ragioni che spiegherò di seguito mi sembra infatti di poter affermare che l’applicazione di una modalità e-learning 2.0 al contesto dell’organizzazione non solo non presenta le criticità rilevate ma apre la strada alla potenziale risoluzione di alcuni problemi ‘classici’ della formazione aziendale e alla realizzazione dello scenario variamente perseguito negli ultimi due decenni di ‘organizzazione che apprende’.
Innanzitutto l’appartenenza all’organizzazione fissa un contesto di azione e, indicando quali sono i temi ad essa coerenti e per essa interessanti, riduce naturalmente l’information overload che minaccia di vanificare l’efficacia dell’apprendimento in rete in casi debolmente strutturati.
Lo stesso vale ovviamente per il pericolo di profiling incoerente, impreciso o ‘fasullo’. L’entrare a far parte dell’organizzazione da parte del collaboratore implica una sua posizione corrispondente nel social network dell’impresa, che lo rende un utente garantito e un interlocutore ‘culturale’ referenziato.
Infine, almeno a questo livello, l’e-learning 2.0 sarebbe pensato come strumento di formazione continua e non si occuperebbe di fornire quella serie di competenze e strumenti che, semplificando molto, possiamo definire ‘di base’.

E’ chiaro che, nel nuovo scenario si modificherebbe anche la figura del formatore, che nel nuovo processo di apprendimento-scambio non potrebbe più incarnare il ruolo del ‘docente’, dell’esperto o comunque dell’erogatore di contenuti, anche se questo, a dire la verità, non ci dovrebbe preoccupare molto perché il mercato ha decretato comunque la fine di questo modello di formazione all’interno dell’azienda. Il nuovo formatore sarebbe piuttosto l’esperto nella gestione del sistema, della qualità e del flusso di informazione, agendo da facilitatore per affinare gli strumenti di partecipazione di tutti i collaboratori. In questo senso assomiglierebbe più ad un super-amministratore.

Lo strumento dell’e-learning 2.0, inteso nella forma della social community aziendale, è, come ho detto, la base per la realizzazione ‘dell’azienda che apprende’. Lo strumento del social networking aziendale assolve naturalmente alla distribuzione di contenuti in modo potenzialmente omogeneo e quindi alla distributed knowledge.
L’organizzazione che si esprime nella community è naturalmente l’entità al centro sia del processo formativo che di quello di elaborazione e produzione dei contenuti culturali (che sono in gran parte la stessa cosa).
La partecipazione alla produzione di contenuti diventa così definitivamente una parte del contributo reale dato dal singolo collaboratore all’organizzazione e come tale valutabile.
Non solo, ma la rete come supporto di memoria potenzialmente illimitato, garantisce l’eliminazione della ‘volatilità’ dell’informazione che ha prodotto, creando un bacino di ‘memi’ culturali a cui attingere nel tempo e, se lo riterrà opportuno, da diffondere all’esterno.
Inoltre, dal punto di vista dell’azienda, che finanzia questi processi, questo nuovo modo di formare/creare formazione, proprio perché ampiamente condiviso nel network, risulta meno legato ai singoli che lo producono, e questo limita la perdita dell’investimento nel momento in cui il collaboratore lascia l’organizzazione, anche questo un punto molto delicato nel capire la poca disponibilità di molte aziende nell’investire in formazione di qualità.

Il processo di knowledge distribution è trasparente in ogni momento alla visione e valutazione oggettiva da parte dei decision makers e costituisce un processo efficace di flusso dell’informazione e della conoscenza down-top, limitato in vari modi nelle modalità classiche di comunicazione all’interno delle organizzazioni.
La formazione continua (nei termini di partecipazione, proposta di contenuti, discussione) diventa un aspetto concretamente presente e misurabile all’interno delle organizzazioni andando a costituire un elemento di valutazione importante per lo svolgersi delle carriere all’interno dell’organizzazione.
D’altra parte il poter essere ‘connessi’ anche all’interno dell’organizzazione è un vantaggio per il collaboratore perché garantisce una finestra di presentazione a tutti i livelli aziendali, dandogli la possibilità di ‘giocare’ le sue carte culturali e mantenersi aggiornato e competitivo dentro e fuori dall’organizzazione attraverso la formazione continua. Diversamente da quanto accade in un sistema in cui la formazione è vissuta come un investimento in tempo e denaro senza un chiaro ritorno anche a livello del singolo collaboratore, che spesso non si sente motivato a prendere parte all’evento formativo tradizionale vissuto come obbligo.
Infine, la connessione e la spinta a presentare i propri contenuti culturali relativamente ai campi di interesse aziendali educano i collaboratori anche allo sviluppo di competenze di comunicazione e relazionali e non solo all’acquisizione di contenuti.

E’ opinione diffusa che le imprese utilizzino solo una minima parte del potenziale economico delle loro risorse umane, e questo dipende soprattutto dal fatto che se ne sottovaluta il capitale culturale, la maggior parte del quale rimane come ‘congelato’ nelle teste dei collaboratori.
Pensiamo soltanto al livello molto alto di istruzione dei nuovi assunti all’interno delle organizzazioni, istruzione che non di rado è considerata inutile, perché non proveniente dall’esperienza interna all’azienda, e che la maggior parte dei neo-laureati che entrano nel mondo aziendale semplicemente si trova a dover accantonare. E’ ovvio che dal punto di vista dell’organizzazione l’immobilizzazione e il diventare obsoleto del ‘tesoretto’ di strumenti e contenuti culturali di questi giovani costituisce una perdita secca.
Ci si può chiedere perché questo accada, dato che tutti sembrano essere d’accordo sulla necessità di mettere in circolo la conoscenza e sul fatto che sviluppare le potenzialità dei propri collaboratori oltre a essere un vantaggio per il collaboratore, perché lo fa crescere, arricchisce soprattutto l’organizzazione.
Oltre alla necessità di un cambiamento nella cultura d’impresa, il punto potrebbe essere molto semplicemente che fino a questo punto è mancato uno strumento adatto a svolgere questa importante funzione.
Se è vero, come sostenuto da Jeremy Rifkin in 'The Age of Access' (L'era dell'accesso), che il capitalismo industriale si sta ormai trasformando in un capitalismo di matrice culturale, è evidente che l’organizzazione che vuole rimanere competitiva deve attrezzarsi a valutare non solo un’apporto di efficienza tecnico-gestionale di tipo esecutivo ma sempre di più culturale.
In altre parole, è assolutamente nell’interesse dell’azienda accedere alle risorse culturali dei propri collaboratori nel momento in cui queste, sempre di più, diventano un asset portante dell’organizzazione.
Il giorno in cui al momento di iniziare una nuova attività di collaborazione ci verrà chiesto non solo il curriculum ma anche una lista dei contributi ‘culturali’ alle aziende precedenti potrebbe non essere molto lontano.



REFERENZE

Bonaiuti, G.,(a cura di), E-learning 2.0. Il futuro dell'apprendimento in rete tra formale e informale, Erikson, Trento, 2007
Rifkin, J., L'era dell'accesso, Mondadori, Milano, 2000