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Ruolo delle strutture informali nella produzione del valore delle organizzazioni aziendali.

  ( Un articolo di Carlo Mazzucchelli pubblicato sulla rivista Computer Business Review del mese di gennaio-febbraio 2008)

Nel loro libro Community Management ( Editore Apogeo, Euro 18), in distribuzione da pochi mesi nelle librerie, gli autori Rosario Sica e Emanuele Scotti sostengono che le organizzazioni, come la rete, sono essenzialmente conversazioni. Il libro è nato dalla convinzione che l’evoluzione del web (Web 2.0, collaborazione, socialità, servizio) e le trasformazioni in atto nell’IT stiano ridisegnando lo scenario tecnologico ma anche cambiando il funzionamento dei mercati (strutture sociali di scambio) e delle organizzazioni (strutture sociali di relazioni). Due cambiamenti radicali che  aprono nuove prospettive di sviluppo organizzativo e vedono nuovi attori diventare protagonisti dell’emersione di nuove tendenze, paradigmi, valori e modalità d’intervento caratterizzate da informalità e spontaneità. Linfa vitale ed elemento determinante di questi cambiamenti è il diffondersi delle conversazioni ( dal latino cum versare, nel duplice significato di “convergere”, volgersi assieme verso qualcosa”, e di “convertire”, passare da uno stato precedente a uno successivo ), intese come luogo di relazione e di elaborazione in cui la strategia organizzativa è chiamata a produrre informazioni, comportamenti e risultati. Conversazioni che rendono possibile non soltanto l’emergere delle molte strutture informali di cui è solitamente composta un’organizzazione, ma anche l’adozione di nuove metafore, modelli e approcci utili allo sviluppo organizzativo, al miglioramento delle prestazioni, alla diffusione dell’apprendimento, per sostenere innovazione e capacità creativa, migliorare senso d’appartenenza e motivazione.

Il contesto di riferimento

Il contesto di riferimento della nuova organizzazione è quello postindustriale caratterizzato dall’enfasi posta sulla dimensione culturale e sull’importanza dei codici espressivi, da realtà organizzative con confini labili e elastici e da catene del valore sempre meno lineari e sempre più reticolari e complesse. Un contesto nel quale nascono nuove filiere o costellazioni di imprese caratterizzate da nuovi rapporti produttivi e si sviluppano reti caratterizzate da localizzazioni differenti, esternalizzazioni e molte altre interdipendenze tra locale e globale, interne all’azienda ed esterne. In questo nuovo scenario, variabile e in costante cambiamento, quello che conta è il capitale immateriale, costituito dalle strutture informali e dalle reti sociali, dalle conoscenze delle persone coinvolte, dalle loro competenze, informazioni, valori, comportamenti, narrazioni e conversazioni. Conta la velocità con cui ci si adatta al nuovo e si reagisce alla concorrenza diventata ‘glocale’, contano le relazioni, la capacità di comunicare e gestire il rapporto con l’esterno e con tutti gli attori coinvolti nelle nuove filiere di produzione/distribuzione. In un percorso non più lineare, le soluzioni disponibili diventano molte, perché inutili e non più percorribili sono gli approcci standardizzati. Non potendo determinare in anticipo le direzioni da prendere e dovendo puntare sulla capacità di decidere e gestire al meglio le varie opportunità che si presentano ai punti di biforcazione, tipici di un sistema complesso e dinamico, l’attenzione deve andare al ruolo delle persone e alla preparazione di personale in grado di diventare protagonista del processo di cambiamento ed emergenza del nuovo. L’organizzazione deve cioè saper predisporre quanto serve a far emergere la capacità creativa del dipendente, liberare e mobilitare le energie di cui ogni persona è portatrice. Narrazione e conversazione, in particolare, rappresentano oggi il vero nucleo costitutivo del sapere della nuova organizzazione complessa. Si tratta di  modalità e strumenti che permettono la costruzione di nuove identità aziendali e un riposizionamento reciproco degli attori all’interno delle reti d’azione collettive che danno forma e vita alle organizzazioni stesse.

Una organizzazione a rete

Il modello organizzativo teatro della narrazione e delle conversazioni è la rete, nuova forma sociale e culturale emergente. Come ben raccontato da Federico Butera nei suoi lavori, dopo esserci lasciati alle spalle ‘l’organizzazione del castello descritta da Max Weber, sviluppata da Maria Teresa d’Austria e Henry Ford e rappresentata narrativamente da  Franz Kafka”, assistiamo oggi all’emergere della rete come la metafora migliore per comprendere una realtà fatta di componenti ( ruoli persone, unità organizzative, imprese, ecc.) altamente vitali che interagiscono attraverso una varietà di sistemi tra loro diversi ma non necessariamente alternativi. Mentre ciò che permetteva la sopravvivenza del castello è oggi assolutamente inadeguato a governare un’organizzazione, la rete è invece una risposta flessibile e creativa alla maggiore complessità del presente perché permette di ridefinire non solo il ruolo dell’individuo ma anche delle comunità ( reali, virtuali o informali) a cui l’individuo partecipa più o meno attivamente. I nodi di questa rete sono vitali e capaci di una condotta autonoma, auto-referneziata e  interattiva (Kevin Kelly). Ma il loro potere e il loro ruolo positivo per l’organizzazione deriva dalle connessioni tra i nodi e dalla qualità delle stesse. E’ da queste connessioni, burocratiche, di tipo cooperativo legate alle regole e alle pratiche transazionali, informative e comunicazionali, scritte, verbali e non verbali, a scopo decisionale o semplicemente d’amicizia, che si sviluppa lo scambio di conoscenza finalizzato alla creazione e allo sviluppo di nuove idee, prodotti e servizi. Le varie connessioni, che caratterizzano la nuova organizzazione reticolare, definiscono l’emergere di network più o meno organizzati fondati su relazioni mobili, condizionate dai feedback generati dai partecipanti e dal rumore di fondo (il contesto nel quale avviene la conversazione). Le relazioni che governano questi network sono interessi personali e utilitaristici ma anche passioni, valori, affetti e altre necessità pragmatiche. Si tratta di network invisibili, informali, professionali e sociali, non finalizzati al controllo ma alla partecipazione, allo scambio, alla coopetition e alla creatività. Questi network non sono né setta né partito ma ‘nuvole’ di relazioni, perché in essi prevale la lentezza dei legami, la loro volatilità, ma anche la forza di relazioni sociali che si nutrono di diversità e conflitto e che ciò nonostante favoriscono la crescita del dialogo e dello spirito comunitario.

Conversazione e conoscenza

Il concetto dei mercati come conversazioni non è nuovo. Introdotto all’inizio del secolo dagli autori del Cluetrain Manifesto, diventa oggi una valida metafora anche per le nuove organizzazioni 2.0. Questo concetto è servito e serve a focalizzare l’attenzione dei manager d’azienda non soltanto sulla velocità con cui i mercati si adattano ai cambiamenti, ma anche sul nuovo ruolo che i dipendenti giocano, come parte integrante di una rete sconfinata di conversazioni che vedono impiegati, clienti, e fornitori comunicare tra loro. Conversazioni, che oggi sono rese praticabili e arricchite all’interno delle organizzazioni dalle nuove tecnologie sociali web 2.0 e enterprise 2.0 (blog, wiki, cms, VoIP, social media ecc.), e che favoriscono la produzione del valore intangibile di un’organizzazione, del suo capitale intellettuale e di conoscenza utile ad affrontare le difficoltà e a risolvere i problemi che si frappongono al raggiungimento degli obiettivi. Conversazioni che, all’interno delle organizzazioni, assumono un peso rilevante nei processi di scambio e in tutte le interrelazioni che caratterizzano le cosiddette strutture informali. E’ in queste strutture, o reti sociali semi-organizzate, che viene prodotta la conoscenza più pregiata, maturano legami relazionali e professionali forti, si sviluppano nuove energie e potenzialità innovative e si creano quelle sinergie e forme collaborative che solitamente non emergono nelle strutture e nei processi formali. Non è più soltanto la macchinetta del caffè del knowledge management a rendere produttiva la pausa caffè, ma anche il dialogo che avviene con il collega e con il cliente utilizzando le nuove tecnologie web 2.0 di tipo collaborativo. Nuove tecnologie che permettono di far funzionare meglio i team di progetto e di aumentare il livello di fiducia e di soddisfazione della clientela. In queste strutture informali e grazie alle conversazioni che in esse prosperano, la strategia aziendale riesce oggi più facilmente a trasformarsi in valore per l’azienda perché in grado di condizionare e produrre comportamenti e risultati. Il lato informale delle nuove strutture organizzative si concretizza in condizioni ambientali diverse da quelle tipicamente procedurali dettate dagli organigrammi. Ciò che emerge è infatti l’informalità e la specificità del networking (legami deboli e forti, piccoli mondi, gradi di separazione), è la capacità di auto-organizzazione di ogni nodo del network, sia esso persona o gruppo di persone, è l’importanza delle comunità aziendali. Le sfide rappresentate dalla crescente velocità che è richiesta dal fattore tempo, dalla necessità di ampliare costantemente il dominio conoscitivo delle persone e di filtrare le troppe informazioni che ormai intasano le mailbox e le menti, dalla turbolenza costante che caratterizza i mercati, l’economia e la società, dai confini organizzativi sempre più mobili e da una organizzazione sempre più liquida, obbligano i manager d’azienda ad un ripensamento generale e a valutare l’adozione di nuovi approcci.  Approcci che si esplicitano da un lato nel creare, supportare e coltivare le comunità informali perseguendo obiettivi concreti di performance, diffusione della conoscenza, innovazione e apprendimento ma anche nel definire la nuova pragmatica, la punteggiatura e le modalità delle conversazioni tenendo conto delle molte lezioni apprese in passato. Ogni nuova conversazione creata per introdurre un programma di cambiamento ha bisogno di essere costantemente verificata interrogando i destinatari della stessa e cercando di individuare persone in grado di contribuire e influenzare positivamente le comunità o le reti sociali d’appartenenza. La semplice partecipazione non è più sufficiente ma deve essere accompagnata da comportamenti virtuosi da parte di persone carismatiche (leader) e da valori forti legati al progetto da realizzare. Serve focalizzare la conversazione sui temi più importanti o sui problemi più critici, e la stessa deve avvenire in pubblico coinvolgendo un numero elevato di persone. Un riallineamento organizzativo comporta non soltanto cambiamenti strutturali ma la ridefinizione dei punti di vista, delle opinioni e dei comportamenti di molti attori tra loro interdipendenti. Ciò non può avvenire senza un coinvolgimento di tutti i livelli gerarchici dell’azienda. Si tratta di favorire conversazioni pubbliche, oneste e spontanee, soprattutto se le conversazioni avvengono a fronte di cambiamenti organizzativi che prevedono riduzione di personale.

Le comunità di pratica

I concetti fin qui espressi, per descrivere le strutture informali e i network organizzati che le caratterizzano, sottolineano il loro carattere spontaneo e la non necessità di contenitori particolari e interventi manageriali. E’ come lo stare fermi possa rappresentare la soluzione ottimale, perché ogni intervento direttivo quale quello di un manager potrebbe mettere a rischio sviluppo e creazione di conoscenza. Il problema si è già presentato in passato ed ha condizionato molti progetti di knowledge management. Vari tentativi di soluzione sono stati sperimentati nelle cosiddette comunità di pratica, comunità create allo scopo di favorire e incoraggiare lo scambio tra le persone giuste e di farlo all’interno di contenitori e piattaforme predisposte anche per una misurazione e valutazione dei risultati. La soluzione che Rosario Sica e Emanuele Scotti nel loro libro, mutuando quanto espresso da Etienne Venger, guru del KM, suggeriscono è che le comunità vanno coltivate, curate e seguite esattamente come si fa con qualsiasi prodotto del proprio orto. Un’attività diversa dalla progettazione, “in quanto riconosce la natura autopoietica (autos=sé stesso, poiesis=creazione) delle comunità di pratica e si concentra sul mettere in atto azioni di sostegno e di costruzione di condizioni e infrastrutture abilitanti". Un ruolo importante è da assegnare oggi alle nuove tecnologie e ai servizi, disponibili ai membri delle nuove comunità e resi possibili dalle stesse. Le nuove tecnologie web portate in azienda permettono infatti di accelerare e aumentare la quantità di relazioni interpersonali possibili, fluidificare i meccanismi di comunicazione e favorire non solo la creazione ma anche il reperimento, la classificazione ( taxonomy + folksonomy ), la certificazione e la diffusione della conoscenza. Il ruolo delle comunità di pratica non è solo importante perchè espressione di nuove forme organizzative reticolari, informali e spontanee, ma anche perché esplicitazione di nuovi approdi che vedono nel ruolo centrale della persona e delle reti sociali l’elemento determinante per il successo di una organizzazione. I molti fallimenti di comunità di pratica avvenuti nel passato sono stati determinati sia dall’immaturità e inadeguatezza del contesto in cui sono state progettate, sia dal ricorso a metafore e modelli concettuali non ancora adeguati e sia dall’impossibilità per le aziende di misurare e valutare i ritorni economici di queste comunità. Poca strada è stata fatta in questo ambito e carenti sono ancora oggi gli strumenti disponibili per questo tipo di misurazione. Ma è evidente che nel momento in cui questa valorizzazione potesse venire effettuata lo scenario cambierebbe rapidamente portando ad una adozione più diffusa di nuovi approcci e architetture della conoscenza informali, reticolari e comunitarie in grado di favorire conversazioni, relazioni e transazioni.