Parole chiave: Project Management; Program Management; Portfolio Management; Investimenti; Benefici; Rischi; Complessità; Co-produzione; Co-creazione; Creazione economica del valore; Livelli di collaborazione, Responsabilità nella co-produzione del valore; THE SEMANTIC WEB ; Wiki;  Ontonix; Ontospace

La misurazione della complessità per migliore l’efficienza e l’efficacia nella gestione e nel governo dei progetti e dei programmi.

Fino ad oggi, la valutazione di un qualsivoglia progetto e/o programma nonché la prioritizzazione degli stessi si basa su tre principali variabile che nel tempo si sono sempre più affinate e messe a punto e riguardano:

• gli aspetti economici e finanziari della spesa richiesta;
• i benefici diretti ed indiretti che spesso sono più o meno misurati e spesso quelli indiretti non sono quantificati;
• i rischi nella loro declinazione di rischi di progetto, organizzativi e tecnologici.

Elementi che permettono di poter delineare ed effettuare dei business case e di definire degli indicatori e/o delle misure di sintesi di valutazione dell’investimento che vanno da quello più conosciuto ed utilizzato come il  ROI  (Return Of Investment) agli ultimi che misurano il rendimento del capitale a rischio (cfr. RAROC -  Risk Adjusted Return on Capital) o il valore aggiunto per l’azionista (cfr. EVA – Economic Value Added) oppure il valore aggiunto per azionista per unità di capitale a rischio (cfr. RARORAC - Risk Adjusted Return on Risk Adjusted Capital).Cosi come si è data e si sta dando la giusta enfasi ai processi di cambiamento che sottendo ad un progetto e/o ad un programma come risultato dell’attuazione delle strategie predisposte dall’azienda. Processi che hanno un significativo impatto sulle risorse e sulla struttura e che richiedono la messa in moto di una macchina organizzativa che :

• coinvolga opportunamente  tecnologie, applicazioni, know-how, persone e competenze;
• sappia bilanciare le esigenze di cambiamento con quelle della gestione corrente;
• debba garantire la capacità di fare co-evolvere le strutture organizzative aziendali che va oltre del proprio contesto coinvolgendo  anche tutti gli altri attori dell’ecosistema;
• consenta di fare emergere la conoscenza e renderla visibile e usufruibile a livello di impresa.

Non siamo ancora giunti alla situazione ottimale sia nella sviluppo che nell’impiego di indicatori sintetici e di dettaglio, di strumenti e di approcci per la gestione e per il governo di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio di investimenti ed esistono:

• delle conoscenze, capacità e competenze d’acquisire; 
• dei miglioramenti prestazionali da conseguire;
• dei margini su cui bisogna investire.

Anche per la gestione e per il governo dei progetti e/o dei programmi e/o per i portafoglio di investimenti,  le tecnologie hanno ed assumono un ruolo chiave ed abilitante per perseguire obiettivi di miglioramento,  per incrementare il livello di conoscenza,  per ottimizzare i processi e le attività nonché per perfezionare, fare evolvere ed ampliare metodiche, approcci e strumenti oggi disponibili.

A tale scopo basti pensare alle possibilità di impiego e alle opportunità offerte dalle nuove tecnologie WEB 2.0, come ad esempio i  WIKI per la condivisione, lo scambio e la condivisione di oggetti, di informazioni e di conoscenze tipici dei processi di gestione e di governo di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio; oppure al WEB 3.0, quale ad esempio il Semantic WEB per fare emergere la conoscenza, per condividerla e per renderla fruibile alla comunità di cui si compone una realtà imprenditoriale.

Nel contempo l’evoluzione delle tecnologie ha avuto ed ha un impatto sia sul sociale che sull’economica e sulle modalità con cui condurre il business. Questo ha stimolato e portato alla realizzazione di nuovi modelli business la cui lettura e comprensione passa attraverso nuovi approcci che permettono di considerare anche le variabili intangibili nel processo di co-creazione del valore. Approcci che trovano lo loro applicazione perfino nella gestione e nel governo di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio di investimenti consentendo di determinare il valore nonché contributo apportato nella co-generazione del valore.

L’indicatore di complessità nel paniere degli indicatori decisionali

Comunque alcuni aspetti non sono stati ancora completamente indirizzati tra cui possiamo annoverare la misurazione della complessità di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio di investimenti.

Molte delle variabili che possono essere opportunamente utilizzate per la misurazione della complessità  di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio di investimenti sono già oggi disponibili e impiegate per descrivere sinteticamente o dettagliatamente uno specifico processo e/o una specifica attività. La comprensione delle interdipendenze, utili per comprendere lo stato di un progetto e/o per poter prendere delle decisioni di investimento, non è esaustiva e passa attraverso la costruzione di più correlazioni di due-tre variabili quali ad esempio rischi progettuali vs. benefici vs. investimenti complessivi.

L’adozione di un indicatore di complessità visto in una logica olistica, e che quindi consideri tutti le variabili endogene ed esogene che hanno un impatto sul processo di produzione e sul processo di co-erogazione del servizio e del prodotto, non è più un opzione ma è un’informazione utile per comprendere il contesto economico-tecnologico in cui un progetto e/o un programma e/o un portafoglio ne sono parte.

Quindi l’indicatore di complessità deve essere parte integrante del paniere degli indicatori per chi si appresta a prendere delle decisioni.

La complessità a supporto delle decisioni

Spesso il management dei sistemi informativi e/o di un’azienda  devono prendere decisioni su quale soluzione investire o su quale alternativa progettuale proseguire, a fronte degli stessi benefici o della loro capacità di soddisfare lo stesso obiettivo o dello stesso  risultato che permettano di conseguire, e si trovano nella situazione di stallo in quanto il mix di indicatori selezionati per la scelta non è sufficiente per permette di prendere una chiara decisione.

Avere un  indice sintetico di complessità a cui è associata una descrizione dettaglia della complessità stessa permetterebbe di apportare dell’ulteriore informativa a complemento di quella già in possesso espressa dagli indicatori tradizionalmente oggi impiegati e quindi di poter decidere per  quella soluzione/alternativa che presenta una complessità inferiore.

La complessità per anticipare la gestione e il governo della criticità

Un altro quesito, a cui sarebbe interessante avere una risposta, è quello di conoscere quanto siamo vicini all’istante in cui  un progetto e/o un programma e/o un portafoglio di investimenti raggiunge il punto di criticità in cui diventa difficile la sua e/o la loro gestione e governo generando i classici momenti di discontinuità gestionale e di conflittualità nonché la naturale ricerca del nuovo punto di equilibrio che minimizzi gli impatti  ad un corretto livello di accettabilità del singolo e specifico progetto (visione e necessità puntuale) e dell’insieme dei progetti a livello IT e Aziendale (visione e necessità complessiva e globale).

Il quadro sinottico per misurare la complessità

La disponibilità di un indicatore di sintesi e di dettaglio della complessità consentirebbe di poter rispondere ai quesiti  nonché ai bisogni/necessità appena analizzati. Questo implica che occorre dotarsi di un approccio e degli strumenti per misurare la complessità che:

• siano oggettivi in quanto le misurazione delle variabili di ingresso e di uscita che caratterizzano il fenomeno oggetto di analisi devono essere imparziali e reali e non filtrare dai pareri ed opinioni;
• consentano di utilizzare e, che quindi permettano  di massimizzare quanto oggi viene misurato per la gestione e per il governo di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio di iniziative;
• siano flessibili, applicabili e rispondenti ai  diversi livelli di esigenze e di “cultura” del contesto in cui sono impiegati; 
•  possano evolvere in relazione alla migliore conoscenza del fenomeno oggetto di indagine e quindi avere delle misurazioni più accurate della complessità;
•  permettano di comprendere l’importanza  delle interrelazioni delle diverse variabili che descrivono il fenomeno nonché il ruolo e quindi di discernere le variabili che influenzano il funzionamento del fenomeno da quelle che non hanno nessuna valenza sull’andamento del fenomeno stesso;
•  che consentano di creare dei modelli di riferimento che possono essere personalizzati e/o che a parità di contesto del fenomeno, oggetto di analisi, possano essere proficuamente messi a confronto.

L’adattabilità della soluzione proposta di Ontonix (www.ontonix.com) è un esempio di come questa soluzione è e può essere impiegata per analizzare, qualificare e misurare differenti fenomeni appartenenti anche allo stesso settore e/o settore diversi che vanno, per esempio da quello bancario a quello medicale.  Questa soluzione, grazie alla contestualizzazione dello spazio entro cui analizzare e misurare il fenomeno attraverso l’”Ontospace”, è quindi applicabile anche per misurare la complessità progettuale di uno più fenomeni che possono contemplare diversi spazi/contesti in cui il fenomeno stesso opera.  Nella figura 1 è schematizzata una visione d’insieme della valenza, del valore e dell’applicabilità della misurazione della complessità evidenziando e relazionando:

• le diverse possibilità di impiego che delineano lo spazio in cui il progetto, programma e/o portafoglio viene circoscritto e quindi le variabili che entrano in gioco nella determinazione della complessità;
• i livelli di collaborazione e quindi i diversi punti di vista che l’iniziativa deve rispondere ed i contributi che i diversi partecipanti devono apportare per il successo dell’iniziativa stessa;
• il livello di responsabilità del valore erogato che ampliando lo spazio di analisi della complessità passa da una logica puramente tecnologica ad una visione d’insieme in cui la tecnologia è uno degli abilitanti della soluzione e del prodotto risultato del processo realizzativo di un progetto e/o di un programma;

Muovendosi nell’ambito del contesto entro cui misurare la complessità di un progetto si possono identificare due momenti, tra loro correlati e consequenziali e che sono cruciali nella gestione e governo di iniziative progettuali che hanno obiettivi e contributi di valore differenti e riguardano:

• la gestione delle relazioni tra la funzione IT e le Business Unit; istante in cui si devono prendere delle decisioni sulla prioritizzazione delle iniziative stesse in quanto, come spesso succede nella realtà le disponibilità delle risorse sono limitate e costituiscono un vincolo progettuale imprescindibile;
• l’attuazione dei piani industriali derivanti della strategie aziendali dati gli obiettivi e risultati da perseguire nonché i vincoli a cui dover sottostare.

La misurazione della complessità aggiungerebbe valore agli altri indicatori sintetici necessari ed indispensabili per poter meglio supportare il processo decisionale comprenendo  gli effetti delle decisioni stesse.

Questo quadro d’insieme per misurare la complessità consente di comprendere i limiti della misurazione e il livello di accuratezza della misurazione stessa e quindi è un ottimo quadro sinottico per comprendere i limiti e il rischio decisionale di una scelta, che viene presa, e  per delineare correttamente lo spazio e quindi di avere una comprensione dei potenziali e/o possibili rischi  di insuccesso di perseguire gli obiettivi che il progetto e/o il programma si è posto.

Concludendo

La misurazione e gli indicatori della complessità in una logica olistica non è un’opzione ma bensì è un bisogno reale. E’ un ulteriore elemento chiave che aggiunge valore agli esistenti indicatosi di sintesi e di dettaglio che caratterizzano i processi decisionali che la Direzione dei  Sistemi Informativi e la Direzione Aziendali, sono costantemente, sistematicamente  e continuamente chiamate a prendere. Accanto ai classici indicatori finanziari, economici, progettuali e di rischio oggi bisogna includere anche l’indicatore di complessità. 

Oggi è possibile misurarla