ComplexLab

Parole chiave: Project Management, Program Management, Portfolio Management, Social Networking, Complessità, Effetto Farfalla, Tomografia Assiale dell’Organizzazione (TAO), Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge ,TCO, TBO™,  TRO™,   Interrelazioni, Connettività,  Interdipendenza, Fragilità, Vulnerabilità, Co-evoluzione; Stato di equilibrio, Co-produzione; Co-creazione; Creazione economica del valore.

Inadeguatezza degli approcci classici al project management

Gli approcci classici adottati per la gestione di un progetto informatico non sono più sufficienti per il governo e la comprensione degli effetti di un possibile qual si voglia cambiamento sul progetto stesso e sul contesto il cui lo stesso si colloca. Questo è valorizzato dall’assunto che un progetto informatico potrebbe o anzi, sarebbe meglio dire, dovrebbe essere considerato alla stregua di un organismo, nell’accezione biologica, che si adatta, che evolve e che interagisce non solo nel proprio ambito d’azione e nell’azienda in cui esso opera  ma anche nell’ecosistema in cui lo stesso si colloca. 

E’ quindi necessario complementare gli approcci classici e conosciuti delle tecniche di gestione di un progetto informativo con strumenti di social networking e di misurazione delle complessità con una visione olistica.

Fino ad ora il tema della gestione progettuale è stata ed è focalizzata sulle technicality della gestione lasciando e/o non dando molto peso ed enfasi:

• ai rapporti tecnico-sociali che sono una componente chiave ed abilitante per il successo e l’insuccesso del progetto stesso;
• alla visualizzazione e quantificazione del livello di criticità del progetto stesso nonché dell’”Effetto Farfalla” che lo stesso potrebbe avere nell’ambito dell’organizzazione e struttura dell’IT e del Business;
• alla valorizzazione economica in termini di co-creazione e co-produzione del valore dell’investimento informatico dell’intero ciclo di vita dell’investimento stesso.

Un programma e/o un progetto e/o il portafoglio progetti sono di fatto una esemplificazione più o meno complessa di rete sociale e di social networking in cui i partecipanti, provenienti da diverse realtà ed unità organizzative, con conoscenze e competenze diverse, si organizzano, interagiscono evolvono in relazione ai cambiamenti interni ed esterni al progetto stesso. Le analisi delle reti sociali sono oggi rese possibili da strumenti, tecniche e approcci metodologici di visualizzazione che forniscono le informazioni utili per interpretare e “leggere” il fenomeno oggetto dell'analisi.

Diventa necessario conoscere gli effetti del cambiamento stesso non solo nell’ambito del progetto stesso ma della sua propagazione non solo sul portafoglio progetti e sull’organizzazione e struttura dei sistemi informativi ma anche sull’azienda al fine di avere una misurazione oggettiva di quanto si è distanti o meno dall’ingovernabilità, della vulnerabilità e/o fragilità del progetto o meglio dalla criticità e/o impossibilità di perseguire i benefici attesi.

Benefici attesi che passano anch’essi attraverso una nuova visione che va oltre la ricerca di quelli che l’azienda ha pianificato di perseguire. Occorre infatti includere anche i benefici ed i vantaggi che il cliente e/o il consumatore finale possono loro stessi perseguire.

La nostra proposta

Gli attuali approcci, tendenzialmente introspettivi nonché deterministici, devo essere rivisti.

Nella figura 1 è proposto un Framework per la comprensione, analisi e gestione del Progetto del Programma e del Portafoglio che tiene conto anche degli ulteriori aspetti quali la visualizzazione delle interrelazioni e la misurazione delle complessità. Di seguito si entrerà in modo sintetico su ognuno dei quattro elementi che permettono di avere una visione d’insieme di tutti i fattori che entrano in giuoco nella gestione di un progetto e/o di programma e/o di un portafoglio progetti e di essere a conoscenza e quindi di poter meglio governare l’” effetto farfalla” delle variazioni e/o cambiamenti a livello  micro del singolo progetto, ai diversi livelli macro di cui è composto il contesto dove il progetto stesso  si colloca. 

La gestione del progetto, come definito in Wikipedia, si riferisce a quell'insieme di attività volte alla realizzazione di un progetto, inteso come insieme di attività di durata finita nel tempo.  Il project management include, quali fasi (o processi) principali, la pianificazione, l'esecuzione e il monitoraggio del progresso delle attività che compongono il progetto.

E’ affrontato in modo deterministico, è multidisciplinare, in termini di conoscenze, tecniche e pratiche, che opportunamente integrate consentono:

• una gestione efficace del contenuto
• nel rispetto dei tempi, 
• dei costi e
• della qualità, ponendo attenzione
• alle competenze e conoscenze nonché all'impiego delle risorse umane, 
• al controllo dei rischi, 
• alla cura delle comunicazioni e 
• delle fonti di approvvigionamento.

Lo standard de facto a cui  molte realtà fanno riferimento è quello del Project Management Institute (http://www.pmi.org/info/default.asp). 

L’attuazione dei processi di cambiamento come attuazione delle strategie predisposte dall’azienda implica, quindi, il mettere in moto una macchina organizzativa:

• che coinvolga tecnologie, applicazioni, know-how e disponibilità di persone e di competenze
• e che sappia bilanciare le esigenze di cambiamento con quelle della gestione corrente.

Tutto questo però non basta: deve essere contemporaneamente garantita la capacità di fare co-evolvere le strutture organizzative aziendali, di andare oltre il contesto aziendale coinvolgendo anche tutti gli altri attori dell’ecosistema in cui opera il progetto e l’azienda.

Su quest’assunto il ruolo del Project Management diventa, come sappiamo uno degli elementi chiave per governare i processi di cambiamento e per conseguire i risultati attesi.

L’Università Cattolica (www.unicat.it) e Adfor (www.adfor.it)  hanno da anni sviluppato un Corso di Alta Formazione di Project Mangament il  cui obiettivo è di formare sulle componenti manageriali, organizzative e tecnologiche necessarie per governare efficacemente i progetti nelle aziende, in armonia con i differenti contesti aziendali, con lo scopo di presidiare efficacemente i diversi aspetti (organizzativi, metodologici, gestionali, umani) coinvolti. Queste esigenze sono trattate prendendo come riferimento  la Guida al PMBOK (Project Management Body of Knowledge) del PMI (Project Management Institute).

Il secondo fattore deterministico del  modello proposto (cfr. fig.1) è la “Creazione economica del valore – Quantificazione dei costi benefici e rischi”. Molto si è fatto per l’analisi dei costi. Infatti oggi i termini Total Cost Ownership, Capex , Opex fanno parte del lessico di tutti e molto si sta cercando di fare, con più o meno successo, per la stima dei benefici e rischi.

La strategicità e i volumi economici gestiti dalle strutture organizzative IT e la pressione indotta dai trend economici hanno e stanno forzando l’impiego del business case per comprendere e valutare la redditività del capitale investito.

Da un’analisi, riportata in White Paper ROI: The New Selling and Buying Process, effettuata da Glomark-Goverman (www.glomark.com) si evidenzia che è prassi di molte società confrontare il ROI dei progetti prima di prendere delle decisioni di investimento. Oggi il 50% dei progetti è corredato da  un business case per  stimare le previsioni di ritorno dell’investimento e nel 2008 il 60% dei progetti utilizzerà il business case a supporto delle giustificazione dell’investimento stesso.  Così come è incrementata, dal 6% negli anni 90 al 21% ai giorni nostri, la misurazione del ROI dopo il completamento del progetto stesso.  Anche in questo caso è prevista una crescita continua del trend.

L’impiego del ROI e del Business case, come si rileva anche dalla ricerca, deve seguire il ciclo di vita di una iniziativa di investimento che inizia dalla fase iniziale di valutazione dell’investimento per completarsi con l’analisi e la revisione dopo la messa in opera della soluzione attraverso le fasi di sviluppo dell’iniziativa di  investimento/progetto e di stesura del contratto di servizio dell’iniziativa stessa.

Sempre più frequentemente le aziende chiedono alla Direzione dei Sistemi Informativi di dimostrare il valore dell’iniziativa. Questo implica che oltre a determinare Total Cost of Ownership (TCO) occorre anche quantificare il Total Benefit of Ownership  (TBO™)  e comprendere Total Risk of Ownership (TRO™) al fine di delineare i possibili scenari evolutivi di riferimento e conseguentemente identificare gli impatti  economici e finanziari nell’ipotesi dello scenario in cui situazioni e contesti siano favorevoli e che tutto proceda per il meglio (best case) e di quello in cui ci si potrebbe trovare in situazioni non favorevoli (worst case). Il delta economico finanziario tra i due scenari: best e worst case fornisce una quantificazione e misurazione del rischio.

Come vedremo successivamente questa è una condizione necessaria ma non sufficiente per comprendere gli effetti che gli scenari best and worst case del singolo progetto possono avere sulla capacità di erogazione dell’organizzazione IT e sui risultati attesi sia a livello di singola business unit che a livello si azienda.

La realizzazione di un business case non è un mero esercizio “contabile” eseguito una tantum ma è un’attività continuativa e sistematica che deve essere sincronizzata con il ciclo di vita dell’investimento e che deve considerare diverse misure finanziaria che vanno a titolo esemplificativo dal ROI, IRR, NPV all’EVA al RARORAC.

Non ultimo deve, oltre alla necessità di misurare i benefici di tipo operativo, analizzare misurare e stimare anche i benefici strategici che sono spesso per loro natura incerti e che molte persone considerano intangibili così come occorre anche qualificare e misurare i vantaggi perseguiti dal proprio cliente e consumatore finale.

Come abbiamo accennato questi fattori, comunemente adottati e, propriamente o meno applicati, non sono più sufficienti per gestire e governare correttamente un progetto.  Occorre quindi affiancarli da un lato con delle analisi di social networking e dall’altro con l'adozione di approcci non deterministici per comprendere la complessità e i rischi di un progetto.

Strumenti di analisi delle reti sociali e Project management

Iniziamo a trattare sinteticamente il tema del social networking da traguardare nel contesto di governo e gestione di un progetto.

La comunicazione e la gestione della conoscenza sono i fattori chiave di successo del cambiamento e delle nuove forme di impresa e organizzative che si stanno affermando. L’elemento comune che si riscontra in questi progetti  è la dinamica costante di trasformarsi, di crescere, di disgregarsi e di evolvere con modalità e potenzialità che si vengono a delineare nel tempo e senza nessuna consapevolezza aprioristica.

Se le technicality del Project Management sono una componente abilitante, per un progetto le relazioni di un’organizzazione intesa come capitale sociale lo sono maggiormente e sono diventate anch’esse un fattore di successo o insuccesso del progetto stesso.   

Si tratta di un capitale non facile da interpretare perché determinato da elementi intangibili, fluidi e volatili quali:

• la condivisione della visione e di obiettivi, 
• la condivisione dei valori, 
• la fiducia, il rispetto reciproco, l’amicizia, il supporto del gruppo, 
• la partecipazione, l’empowerment, il network,
• la cooperazione e la collaborazione, il lavoro di squadra, 
• la comunicazione, il conflitto funzionale, le negoziazioni e molto altro...

L’applicazione delle tecniche, degli approcci  e degli strumenti di social networking nell’ambito della gestione di progetti consentono di:

• individuare le persone con competenze ed esperienze vitali per il futuro dell’azienda e quindi di predisporre programmi ed incentivi ad hoc per trattenerle
• incrementare la produttività e aumentare la capacità innovativa,
• responsabilizzare i singoli ed il gruppo
• fare emergere la conoscenza rendendola condivisibile
• ridurre il gap di conoscenza esistente tra le persone
• e nel contempo permette alle persone di acquisire le conoscenze a loro necessarie per svolgere congruentemente i nuovi ruoli.

Un esempio è la metodologia TAO® (Tomografia Assiale dell’Organizzazione) di Complexlab che è stata sviluppata e applicata per permettere di analizzare organizzazioni aziendali e progetti ma anche per visualizzare il posizionamento dello stesso portale Complexlab all'interno del mondo della rete e per comprenderne le  interrelazioni online e gli spazi di sviluppo e investizmenti futuri.

La comprensione delle variabili e dei valori intrinseci di un progetto visto come una rete sociale o organismo vivente può essere fatto “one shot” oppure attraverso interventi programmati. Quest’ultimo approccio opportunamente calibrato sul contesto aziendale consente di poter seguire temporalmente l’evoluzione dell’azienda come insieme di organizzazioni. Un approccio tipicamente di tipo adattativo che tiene conto dell’estrema volatilità e dinamicità dei dati presi in esame.

Se compreso nella sua potenzialità è un intervento con elevato ritorno sugli investimenti perché in grado di fornire informazioni utili alla comprensione di fenomeni complessi e difficili da descrivere diversamente.

Complessità e fragilità misurati attraverso strumenti innovativi

L’ultimo fattore riguarda la visualizzazione nonché misurazione della complessità, fragilità, criticità, vulnerabilità nonché  la valorizzazione del rischio di fallimento e di insuccesso di un progetto inteso nella capacità di perseguire i benefici attesi.

In particolare spesso non si conoscono i possibili effetti di un micro cambiamento sull’IT e sull’azienda in cui il progetto stesso si colloca. Anzi spesso non conosciamo quando e quanto siamo distanti dal punto di criticità massima, una criticità che ci potrebbe impedire di governare propriamente il progetto stesso e/o di determinare quali sono gli effetti sul mondo che circonda lo stesso progetto stesso e sulle variabili di maggiore criticità per il successo del progetto stesso.

La conoscenza del punto di criticità oltre a consentire di porre in essere le azioni più appropriate per gestirla ha anche un’ulteriore valenza positiva in quanto, l’aver raggiunto tale punto di collasso, il progetto stesso per sopravvivere cercherà e determinerà un nuovo stato di equilibrio che dovrà essere attentamente compreso ed analizzato.

Il progetto come più volte abbiamo sottolineato non è un qualcosa di isolato dal contesto in cui lo stesso si colloca. Diventa pertanto molto importante avere una  visione olistica che fornisca un quadro d’insieme a chi deve prendere delle decisione.

L’applicazione delle tecniche, degli approcci  e degli strumenti di gestione della complessità nell’ambito della gestione di progetti consentono di:

• avere “lo stato di salute” o “robustezza” del progetto.  Lo “star bene” consente al progetto stesso di affrontare meglio l’incertezza che è la condizione tipica a cui sono sottoposti i progetti e che gli stessi devono saper affrontare;
• comprendere le interrelazioni e le interconessioni tra le varabili e quindi identificare la connettività e le interdipendenze a diversi livelli in cui si colloca il progetto (es programma, portafoglio progetti, struttura organizzativa IT, business, azienda e cosi via). Un’alta interdipendenza potrebbe non portare dei  benefici all’intero sistema azienda. Quando una entità tenta di migliorare la proprio posizione e/o risultato questo potrebbe avere come effetto un peggioramento di altre entità;
• favorire i processi decisionali quando a parità di funzionalità, di valutazione economica finanziaria e di allineamento agli obiettivi business, non si sa quale opzione prendere. Sarebbe auspicabile e desiderabile scegliere quell’alternativa che  è meno complessa delle altre.
• sapere quanto si è vicini alla soglia di criticità o di “fallimento” del progetto e quindi poter prendere in tempo delle decisioni tali da poter gestire opportunamente il progetto e quindi di ridurre la complessità del progetto stesso
• avere una visione oggettiva delle complessità e di comprendere quali variabili sono maggiormente critiche per il successo del progetto.

Gestire la complessità del project management

Gestire la complessità di un progetto oggi e possibile attraverso l’adozione di soluzioni e approcci di tipo stocastico. Interessante è la soluzione proposta da Ontonix che è già stata adottata per misurare la complessità di sistemi informativi e che può essere utilizzata anche per quantificare e misurare la complessità di un progetto, di un programma e di un portafoglio progetti.

La misurazione della complessità di un progetto e/o di un programma e/o di un portafoglio progetti può essere fatto “una tantum” oppure attraverso degli interventi programmati. Vista la periodicità e la dinamicità dei progetti è consigliabile ripetere la misurazione con scadenza fisse in relazione alla durata stessa del progetto al fine di avere una visione di andamento della complessità stessa.

Concludendo

Oggi il governo e la gestione di un progetto non può più essere affrontato solo applicando in modo perfetto le technicality di program and project management o di quelle economiche finanziari ma deve essere anche approcciato in una visione olistica che mi permetta di gestire l’incertezza, elemento caratteristico del ciclo di vita di un progetto, e di  comprendere le relazioni e le comunicazione della rete sociale/aziendale in cui il progetto stesso di colloca.